Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

De kracht van de 2e lijn!

De verschillende implementatiemodellen op een rij en Best Practice Watermeloen+ model

Naar aanleiding van ons webinar ‘is de 2e lijn wel sterk genoeg?’ https://naris.com/nl/is-de-2e-lijn-wel-sterk-genoeg/

Er zijn ontzettend veel reacties binnengekomen op de verschillende modellen die wij gepresenteerd hebben. Met als eye-catcher het Watermeloen Model. Een nadere toelichting van dit model is gewenst en deze blog is hier een aanzet voor. In een vervolg blog zal ik ingaan op de resultaten die we gezien hebben bij klanten en hoe we het in NARIS GRC standaard beschikbaar maken.

Ons startpunt is altijd: Wat verwacht je? En van Wie? Maar vooral: Wat is het doel?

In onze ervaring cruciale uitgangspunten bij het bepalen van welk model het best past op je organisatie. Besef daarbij dat de 1e lijn geen expert is in het benoemen van risico’s….. en dit ook niet zal worden. Hetzelfde geldt voor het benoemen, monitoren en testen van controls.

De eerste vraag zegt iets over het feitelijke werk dat je verwacht. Hier komen de verschillende implementatiemodellen in beeld. Afhankelijk van het type bedrijf, cultuur, opleidingsniveau, sector, maatschappelijke impact, aantal externe toezichthouders, mate van toezicht, veiligheidsissues en ambitie moet er bepaald worden wat er geregistreerd moet worden en op welke wijze. Onderstaand geven we de mogelijkheden weer zonder daarin uitputtend te willen zijn.

Uit de tweede vraag leiden we af welke functies betrokken zijn bij het invulling geven aan Governance, Risicomanagement en Compliance. Willen we 1e lijn medewerkers echt betrekken en een rol laten spelen, of alleen de manager, of de businessunit manager? Dit kan ook nog verschillen per thema. Voor risicomanagement kan dit anders liggen dan voor compliance, kwaliteit, procesmanagement, etc.

Het antwoord op deze vraag bepaalt in belangrijke mate de reporting. Immers, de betrokken functies gaan alleen iets registreren als ze er ook inzicht en overzicht voor terugkrijgen. Nut en noodzaak moeten duidelijk zijn. Compliance is een driver maar zeker niet de enige.

Workshop Methode

Dit is van origine de meest gekozen methode. Vanuit de optiek dat zoveel mogelijk draagvlak moet worden gecreëerd en dat dit bereikt wordt door met elkaar te brainstormen over risico’s. Dit is een methode waarmee, mits goed uitgevoerd, veel creativiteit wordt bereikt, het risicobewustzijn wordt verhoogd en dus ook draagvlak. Nuttig en noodzakelijk in organisaties die veel en/of grote unieke projecten doen. Voor het reguliere proces is deze methode op het risico-identificatie proces niet echt nodig. Voor het identificeren en bepalen van de nut en noodzaak van controls kan het wel een aanvulling zijn.

VoordelenNadelen
Creatief procesKost veel tijd
Veel interactie met collega’sKost veel onderhoud
Mogelijkheid tot maatwerkOpenheid in de groep vraagt veel aandacht
Interactie tussen disciplinesHeeft een sterk eenmalig karakter
Groepsstandpunt / draagvlakIndividuele expertise kan ondersneeuwen

Wat verwacht je?

Parate kennis en goede verbale eigenschappen in een open cultuur. Je verwacht dat individuele expertise naar voren komt en dat iedereen elkaar aanvult.

Van wie: van alle workshopdeelnemers. Selectie is daarom cruciaal waarbij het voor het draagvlak altijd belangrijk is geen personen over te slaan. Teveel bias, zowel in samenstelling als iqua onderwerpen, moet je voorzichtig mee zijn. Vreemde ogen dwingen!

Risk Self Assessment Methode

In grotere organisaties of organisaties met veel stakeholders (supply chain, verbonden partijen) een veel gebruikt instrument. Sterker nog, veel van onze nationale toezichthouders gebruiken dit instrument vaak. Wij zijn overtuigd dat een regelmatige Self Assessment veel informatie kan opleveren over trends, wijzigingen en blind spots. Het blijft echter vaak wel aan de oppervlakte hangen en de grote vraag is dan ook of het voldoende inzicht geeft om goede conclusies te trekken? Onze ervaring leert dat het inzicht geeft maar dat daarna nog steeds een risico- en control analyse moet plaatsvinden om echt iets over de kwaliteit en volledigheid te kunnen zeggen.

Veel vragenlijsten worden doorgezet naar medewerkers waardoor je nog niet weet wie met welke expertise de vragen heeft beantwoord. Daarnaast kost het invullen toch ook altijd best veel tijd want zaken moeten wel uitgezocht worden.

VoordelenNadelen
SnelVeelal gericht op risico’s en niet op controls
EenvoudigAfstandelijk
Groot bereikExpertise lastig in te schatten
Tooling eenvoudig in te zettenPushen om informatie te verzamelen
Snelle reportingMultiple interpretabel

Wat verwacht je?

Adequate respons op de gestelde vragen en indien mogelijk een goede onderbouwing. Van de opstellers (veelal de 2e lijn) verwacht je een goede interpretatie van de antwoorden.

Van wie: van de geselecteerde respondenten. De kunst is om de uitvraag heel gericht te houden.

Watermeloen Model

Het Watermeloen model is gericht op de kwaliteit en volledigheid van bekende risico’s en controls. Het is dus veel directiever omdat risico’s en controls worden voorgeschreven door de 2e lijn. De 1e lijn zal moeten aangeven welke risico’s al dan niet van toepassing en zijn. En ook welke controls ‘in place’ zijn. Kijk voor meer informatie op: https://naris.com/nl/incontrol/

VoordelenNadelen
Duidelijke structuur en daardoor RCMVeel voorbereidingstijd 2e lijn
Hogere mate van volledigheidMinder inbreng 1e lijn
Hogere kwaliteitMeer compliance driven
Eenvoudig in gebruik 
Herleidbaar Risk Control Framework 

Wat verwacht je en van wie?

Van de 2e lijn voorbereiding en organisatietalent om key risico’s en controls goed te beschrijven. De 1e lijn zal moeten aangeven welke risico’s en controls van toepassing zijn en in welke mate.

Watermeloen+ Model

Een uitbreiding op het Watermeloen model kan door de 1e lijn nog meer informatie te vragen. Dit met name op de assurance van controls. De 1e lijn moet aangeven of ze de controls ook daadwerkelijk getest hebben en of ze evidence kunnen bijvoegen. Hiermee bereiken we een zo goed als volledige In Control Verklaring met benodigd dossier, opgesteld en verantwoord door de 1e lijn. De 2e lijn vervult een duidelijk rol van adviseur en begeleider. De 3e lijn kan een objectief advies geven over opzet, bestaan en werking.

VoordelenNadelen
Duidelijke structuur en daardoor Risk Control MatrixVeel voorbereidingstijd 2e lijn
Hogere mate van volledigheidMinder inbreng 1e lijn
Hogere kwaliteitMeer compliance driven
Eenvoudig in gebruikBegrip van controltesting nodig in 1e lijn
Herleidbaar Risk Control FrameworkKost tijd om evidence te verzamelen
Volledig dossier voor de accountant 
Duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden tussen 1e, 2e en 3e lijn 

Wat verwacht je en van wie?

Van de 2e lijn voorbereiding en organisatietalent om key risico’s en controls goed te beschrijven. De 1e lijn zal moeten aangeven welke risico’s en controls van toepassing zijn en in welke mate. De 1e lijn zal tevens controls moeten testen en evidence kunnen toevoegen. Omdat de 2e lijn de rol van adviseur en begeleider heeft is dit echter geen drempel.


1 reactie

Het Coronavirus als Extern Risico beschouwd

Ik hoop dat iedereen beseft hoe moeilijk het is om als overheid een afweging te maken in de huidige situatie rondom het Coronavirus. Het is echt niet het moment om op zoek te gaan naar fouten van de beslissers!

De waarde van Experts

En laten we ons alsjeblieft niet gek laten maken! Tetlock (2005) onderzocht over een periode van twintig jaar tienduizenden voorspellingen van honderden experts. Hij beoordeelde hoe goed ze waren in het schatten van waarschijnlijkheden en of ze in staat waren specifieke uitkomsten te voorspellen. De uitkomsten waren ronduit onthutsend maar bevestigen de conclusies van een groot aantal andere studies: de gemiddelde expert deed het niet veel beter dan een “dart-throwing chimp” die altijd op het statistisch gemiddelde uitkomt. Hoe gespecialiseerder en beroemder experts waren, hoe slechter ze bovendien bleken te presteren.

Specialisatie vernauwt het blikveld en vergroot de kans op het vinden van meer bewijs en gelijkgestemden om bestaande overtuigingen en gedane voorspellingen te bevestigen. Experts vallen niet alleen ten prooi aan dezelfde cognitieve biases als ieder ander, ze blijken door het koesteren van hun bekendheid en reputatie nog gevoeliger voor het maken van verkeerde inschattingen. Als experts eenmaal in boeken, presentaties en interviews een stelling hebben ingenomen, geven ze die niet snel op. Dezelfde media verleiden hen tegelijkertijd om bijzondere, afwijkende posities in te nemen om hun aantrekkingskracht en entertainmentwaarde voor toekomstige optredens te vergroten. (Bron artikel over externe risico’s in het maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, juli 2018, door Bood en Postma).

Risicomanagement

Als we naar de theorie van Risicomanagement kijken geeft dit namelijk al best duidelijke richtlijnen voor de aanpak van Externe risico’s. Als je ziet waar WEF (World Economic Forum) Infectioen diseases plaatst is dit in het quadrant Hoge Impact / Lage Kans.

Global Risk Report World Economic Forum

Beheersing

Kenmerkend voor de risico’s in dit quadrant is dat de beïnvloedbaarheid heel laag is. COSO geeft al aan dat dit soort risico’s allen geaccepteerd kunnen worden als de impact klein is, anders mitigeren of continuïteitsplannen klaar hebben liggen. De voor de hand liggende beheersing is om je te focussen op het inperken van de gevolgen. De oorzaak ligt immers buiten je invloedssfeer. Volledig in lijn met wat er nu met het Coronavirus aan de hand is.

Het ‘normale proces’ in het geval van Externe risico’s:

  • Bepaal in welke mate ze de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden;
  • Doordenk de verschillende scenario’s; worst / normal / best case;
  • Zorg dat er plannen (op hoofdlijnen is voldoende) klaarliggen om een eerste respons te kunnen geven. Over het algemeen bewegen dit soort risico’s zich langzaam en is er dus tijd om je voor te bereiden. Dit was ook zo bij het Coronavirus voor Europa;
  • Zorg dat er een vooraf doordachte lijst met mogelijke gevolgen klaar ligt;
  • Bedenk hoe de verschillende gevolgen beperkt kunnen worden;
  • Realiseer je dat bij dit soort risico’s maatregelen eigenlijk nooit rigide genoeg kunnen zijn. Watkins en Bazerman (2003) en Kaplan en Mikes (20120 gaven al aan dat et belangrijk is om hier het voorstellingsvermogen wat op te rekken.

Een aantal andere voorbeelden waaruit al blijkt dat we niet ver genoeg kunnen gaan in het bedenken / toepassen van maatregelen:

In geval van een brand wordt er meteen worst case gedacht en direct al het personeel geëvacueerd, direct naastgelegen gebouwen natgehouden, etc.

De recente cyber attacks hebben geleerd dat het alleen helpt als je alles platlegt en van daaruit opnieuw begint met opbouwen.

De terroristische aanslagen leren ons dat alleen volledige opschaling resultaat oplevert. Het heeft geen zin om stapsgewijs een gebied af te sluiten of mondjesmaat de hulpdiensten in te schakelen.

Ik ben heel blij dat we nu alles afsluiten en zo de verspreiding hopelijk kunnen tegengaan. Het openbaar vervoer ook nog? We hebben gewoon de kennis nog niet over hoe dit virus zich verspreidt en welke impact het heeft op levens. De enige manier om verspreiding tegen te gaan is het stopzetten van vervoer / contacten tussen personen.

Een mooi voorbeeld vind ik ook de maatregel uit de UK om de meest risicovolle groep van 70+ers echt thuis in quarantaine te zetten de komende 4 weken zodat de ziekenhuizen beschikbaar blijven voor de anderen. Zo zorg je ervoor dat de vitale ziekenhuis infrastructuur voor kan blijven functioneren!

Wens

Ik hoop vurig dat we deze crisis aangrijpen om van te leren zodat wij een volgende keer dit soort risico’s nog sneller onder controle zullen hebben. Zou het ons lukken om niet weer te verzanden in de eeuwige Schuldvraag? Media help eens!


1 reactie

Hoe krijg je tijd voor Key Risks?

Kansen

Risicomanagement wordt as we speak echt op de proef gesteld. Alle aandacht gaat, volkomen terecht, uit naar het Coronavirus. De wereld om ons heen verandert heel snel, iedere dag nieuwe regels / omstandigheden waarmee we direct mee moeten kunnen omgaan. Onze flexibiliteit is nog nooit zo op de proef gesteld en ik weet ook heel zeker dat dit de maatschappij nog veel gaat brengen. Iedereen ervaart nu verplicht hoe eenvoudig het toch is om thuis te werken, niet voor iedere afspraak in de auto te stappen, de continuiteit van dienstverlening te flexibiliseren, etc. De bijkomende gevolgen zijn helemaal niet slecht….. minder CO2 uitstoot, minder geluidsoverlast, etc. Zou dit de push zijn die wij als wereldbevolking nodig hadden? Interesting!

Bedreigingen

Spannend is ook om te zien hoe goed bedrijven hun risicomanagement op orde hebben. Het Coronavirus is een Extern risico in de definitie van Kaplan. We ervaren hoe lastig de beheersing is omdat de beïnvloedbaarheid van het risico zeer laag is. Toch hadden we het in Europe op een gegeven moment zeker kunnen zien aankomen en ook al kunnen leren van de maatregelen die China had genomen, ondanks dat dit nog maar enkele weken oud was!

Waarom is dit zo weinig gebeurd?

Tijd?

Hebben we in onze organisaties voldoende tijd ingebouwd om de strategische en externe risico’s te managen? Risicobewuste organisaties, High Reliability Organizations, nemen in gevaarlijke situaties een TimeOut. Hebben we daar de tijd voor?

In Control

Er zit veel semantiek in de woorden ‘In Control’, ‘Alles onder controle’, ‘Controle’, ‘In Control Statement’, ‘In Control Framework’, etc. Wellicht moet de definitie zijn dat je ‘In Control’ bent op het moment dat er voldoende tijd over is om de echte risico’s te managen.

Afwijkingen verdienen aandacht!

Waarschijnlijk heeft > 80% van de risicoprofielen in organisaties een operationeel karakter. Het is heel menselijk / natuurlijk om juist daar te kijken waar het om de grote getallen gaat. Deze risico’s gaan namelijk ook vaak door onze belangrijkste processen en dus is het ook gebruikelijk dat er veel aandacht aan besteed wordt. Door audit, door de accountants, door de controller en daarmee door bestuur, management en RvC.

Toch zou ik willen adviseren om er op te vertrouwen dat deze risico’s en processen over het algemeen heel goed gemanaged worden door de organisatie. Het is hun Core Business. Aan de randen van de ‘normaal verdeling’ vinden de interessante afwijkingen plaats. Deze afwijkingen (incidenten), in positieve of negatieve zin, zijn de eerste signalen of er ergens iets stagneert. Durf het lef te hebben om minder tijd te besteden aan de controle op operationele risico’s.

En hebben we tijd voor een risicobewuste organisatie voor alle continue veranderingen en bijbehorende soorten risico’s. Lees:

  • Klimaatverandering
  • Cybersecurity
  • TCFD
  • Toeleveranciers
  • Economische teruggang
  • Veranderende wet- en regelgeving
  • Datalekken
  • Beschikbaarheid van kapitaal
  • etc.


Een reactie plaatsen

Succesvol GRC-implementeren

Voor wie en waarom….en dan pas hoe en wat!

Voor wie en waarom doen wij (GRC specialisten) het eigenlijk?

De twee belangrijkste vragen die iedere 2e lijn zichzelf zou moeten stellen. Maar ook de ontwikkelaars van GRC systemen. Jarenlang zijn deze systemen ontwikkeld vanuit het gezichtspunt dat we veel informatie willen administreren, voor externe toezichthouders, die voldoet aan alle goverance codes en wetgeving waar de organisaties mee te maken hebben. Geen wonder dat systemen hierdoor complex, onoverzichtelijk en bovenal heel ongebruiksvriendelijk zijn geworden. Toezichthouders willen steeds meer weten en dus steeds meer informatie ophalen. Bestuurders kunnen steeds harder afgerekend worden dus zekerheid over de werking van controls is cruciaal. Zie hier de spagaat.

Hoe mooi zou het zijn als onze systemen de day-to-day business zou ondersteunen? Dat iedereen er profijt van heeft? Hoe zou dat eruit zien? Ongeveer zo:

  1. Ik kan snel opzoeken of we hiermee voldoen aan onze compliance
  2. Ik kan snel taken uitzetten bij collega’s
  3. Als team hebben we inzicht in onze prioriteiten en kunnen we werk van elkaar overnemen
  4. Altijd hebben we real time zicht op de belangrijkste acties
  5. Incidenten kan ik eenvoudig melden en ik word over de voortgang automatisch op de hoogte gehouden
  6. Het goedkeuringsproces wordt automatische bijgehouden
  7. Ik kan putten uit kennis van andere afdelingen

GRC-systemen moeten je helpen om sneller en meer efficient je werk te kunnen doen. Misschien niet leuker, wel makkelijker! De belastingdienst is het ook gelukt, waarom ons niet?

De ‘Wie en Waarom-vraag’ moet dan ook beantwoord worden vanuit de ‘day-to-day’ business. Het gaat niet om volledigheid maar om toegevoegde waarde voor de administrateurs / business. Want dat is het uiteindelijk voor een deel. Net als je financien thuis! Als risk of compliance manager genoegen nemen met minder is best moeilijk maar wel een goede eerste stap. Als je weet hoe het de business helpt kun je in kleine stapjes de reis vervolgen. Beter goed zicht op een klein beetje dan troebel zicht op het totaal!

Hoe laten we dit dan goed aansluiten bij de business?

  • Voor de chauffeur is belangrijk dat er snel incidenten kunnen worden gemeld. De planner heeft het totaal overzicht en in geval van calamiteiten moet het eenvoudig zijn om te escaleren.
  • De afdeling hypotheken moet weten welke risico’s standaard zijn bij aanvragen en snel inzicht in de procedure bij afwijkingen is key. Sommige controls moeten altijd beoordeeld worden en dit moet eenvoudig kunnen.
  • Als sales wil je weten welke contracten op scherp staan. Of de partijen met wie we zaken doen geen risico’s met zich meebrengen en ratio’s niet snel veranderen waardoor betalingsproblemen zich kunnen voordoen.
  • Als afdeling inkoop wil je het toeleveranciersrisico spreiden. Leveranciers mogen niet teveel afhankelijk zijn van jou en bovendien moet je altijd een fallback hebben.
  • De projectleider wil bij de start weten welke wet- en regelgeving van toepassing is en hoe dit de scope beinvloedt. Daarnaast zijn verstoringen van belang zodat er snel over alternatieven nagedacht kan worden.
  • De bestuurder / CEO is in control als het totaal aan afwegingen en keuzes eenduidig wordt gedaan en dit proces ook automatisch wordt vastgelegd. Hiermee kan de CEO zich verantwoorden.

De dashboards binnen het GRC vraagstuk moeten dus veel persoonlijker worden. Consolideren op risk / compliance / kwaliteit / audit is het makkelijkst!


Een reactie plaatsen

Trends in Risico’s en de kansen die dit biedt

Schermafbeelding 2018-10-15 om 21.41.25Verandering is tegenwoordig nog de enige constante. Digitalisering van bedrijfsvoering is een continue ontwikkeling. Systemen worden steeds meer met elkaar verbonden. Niet alleen binnen organisaties zelf maar ook tussen organisaties. En hoe houd je zicht op de risico’s die dit met zich meebrengt.

Operational controls worden steeds meer geautomatiseerd. Enerzijds door de softwareleveranciers en de garanties / certificaten die ze afgeven. Anderzijds door binnen de GRC software deze controls in hoogfrequentie te laten reviewen.

Toeleveranciers management

Sinds een kleine 10 jaar wordt het merendeel van de software als SAAS (Software as a Service) aangeboden. Cyber security / informatiebeveiliging is een issue voor al je toeleveranciers van deze software. Hoe goed ken je je toeleveranciers? En kun je dezelfde aanpak gebruiken voor je andere leveranciers? De aanpak kan immers vergelijkbaar zijn.

Assetmanagement

Data is een asset. Data heeft tegenwoorden een grotere waarde voor organisaties dan de reguliere assets die op de balans staan. Er zijn uitdagingen op het gebied van transparantie, kwaliteit, juistheid, privacy, wetgeving en maatschappelijke acceptatie. Alle zul je moeten beveiligen. Welke risicoafweging maak je? Doe je dit vanuit dezelfde risk appetite?

Wetgeving als concurrentievoordeel

Wet- en regelgeving loopt achter de actualiteit aan. Zeker in het geval van nieuwe technologien. Het anticiperen hierop kan een kernkwaliteit zijn en ervoor zorgen dat je kunt outperformen ten opzichte van je concurrenten.

Nieuwe technologie biedt kansen. Maar alleen als je heel goed in samenhang de risico’s die erbij horen kunt managen. Dit vraagt een continue afweging tussen deze risico’s, de mate van control en de prestatie waar je voor wilt staan als bedrijf.

Wat een energie als je dit in de vingers hebt. Het is niet voor niks dat de snelst groeiende bedrijven volop investeren in het automatiseren van Governance, Risk en Compliance!

 


Een reactie plaatsen

Praktisch Stappenplan Risicomanagement Woningcorporaties

Risicomanagement is niet nieuw! Iedere organisatie doet bewust of onbewust al heel veel aan risicomanagement. Bewust vaak op de financiële processen. Op alle andere processen vaak heel onbewust. Gelukkig maar want dit zijn over het algemeen wel de meest risicovolle processen.

Voordat je begint is het verstandig te bepalen wat je wilt bereiken met Risicomanagement. Wat mij betreft zijn dit maar een paar zaken:
1. Risicobewuste medewerkers;
2. Inzicht in de mate en vooruitgang van beheersing van je belangrijkste risico’s;
3. Inzicht in waar je moet bijsturen om je doelstellingen te realiseren.

De grootste valkuilen zijn:
* Eindeloze excellijsten met alleen maar risico’s;
* Op zoek naar schijnzekerheid door ingewikkelde formule’s en oorzaak-gevolg relaties te willen gebruiken;
* Geen aansluiting bij de medewerkers door iets op te leveren wat ze niet gebruiken in hun dagelijks werk;
* Geen aansluiting bij de vraag van intern en extern toezicht waardoor zaken dubbel gebeuren;
* Geen relatie te hebben met beslissingen die je wilt nemen!

Stap 1
Dit is de moeilijkste. Het volledige MT moet het erover eens zijn dat informatie over Risico’s, de mate van beheersing, het inzicht in Compliance en de bevindingen van Audit gebruikt worden om beslissingen te nemen. Dit betekent dus dat deze informatie mede leidend is en gefaciliteerd wordt om deze informatie op te halen.

Schermafbeelding 2017-12-20 om 21.41.46

Stap 2
Visualiseer je strategie. Met de woningwet van tegenwoordig moeten corporaties in staat zijn een duidelijke (SMART) strategie neer te zetten, gebaseerd op de prestatieafspraken. Je bent succesvol als corporatie op het moment dat je je strategie weet te realiseren. Mooie projecten realiseren die niet bijdragen aan de strategie dragen dus niet bij aan het succesvol zijn.

Maak een Strategiekaart waarin het voor alle medewerkers duidelijk is welke activiteiten je cruciaal vindt voor de corporatie. Hang deze op in de gang, in de kantine zodat er vaak over gesproken kan worden.

Schermafbeelding 2016-09-15 om 08.59.09

Stap 3
Gebruik de Strategiekaart als uitgangspunt van waaruit je de risicoanalyse start. 2-5 risico’s per succesfactor zijn meer dan genoeg om inzicht te krijgen waar de uitdagingen in de organisatie zitten. Doe dit met alle mensen die betrokken zijn bij de processen rondom zo’n succesfactor. Let goed op de kwaliteit van omschrijving, je gezamenlijk inschatting van impact en gebruik altijd voorbeelden ter illustratie. Dit maakt het repliceerbaar en blijft de context beschikbaar.

Benoem een eigenaar die verantwoordelijk blijft voor de opvolging van acties en kwaliteit van het beschreven risico.

Schermafbeelding 2016-11-17 om 18.31.59

Stap 4
Inventariseer wat er allemaal al gedaan wordt aan beheersing en bepaal of dit effectief is. Inventariseer vervolgens wat er meer of beter gedaan kan worden en leg duidelijk vast wat er verwacht wordt. Bepaal ook in welke frequentie dit gecontroleerd moet worden en wie ervoor verantwoordelijk is.

Stap 5
Zorg na iedere sessie dat de deelnemers direct een rapportage ontvangen met daarin het gedane werk en uitstaande acties. Zorg dat dit aansluit bij bestaande werkzaamheden. Kijk ook welke rapportages er nu al zijn en niet gebruikt worden. Deze zijn overbodig.

Optimaal is wanneer je met elkaar in 1 systeem werkt. Dit dwingt een uniforme en standaard taal af waarmee iedereen risico’s op dezelfde wijze beschrijft. Dit inzicht in onbetaalbaar, zowel voor begrip als voor het kunnen nemen van besluiten.

Schermafbeelding 2016-11-17 om 18.33.38

Stap 6
Als Riskmanager werk je samen met de Compliance Officer, de business controller en audit. Je hebt afstemming over de prioriteiten en je bent gezamenlijk de helpdesk voor de organisatie. Monitor de intensiteit van wijzigingen in het profiel, dat zegt echt wat of de organisatie risicobewust is.

Dit is direct hele relevante informatie voor toezichthouders, wiens taak het is om toezicht te houden op het risicomanagement en beheersysteem van de organisatie.

Stap 7
Incidenten zijn een onderschatte bron van informatie over wat er gebeurd in een organisatie. En dan hebben we het niet alleen over veiligheidsincidenten. Iedere verstoring in een normaal proces is een incident. Begin gewoon eenvoudig met het vastleggen hiervan en je zult ervaren dat dit veel inzicht geeft welke zaken vaak misgaan en waar over het algemeen ook snel wat aan gedaan kan worden.

Bij een grote projectgedreven organisatie levert het incidentenoverzicht sneller en meer inzicht op over de status van een project dan de mooie rapportages aan het einde van iedere maand. Het niet beschikbaar zijn van personeel of materieel, het niet rond hebben van de vergunning; allemaal incidenten waaruit je direct kan afleiden of het project wel of niet soepel begint.

Schermafbeelding 2017-12-20 om 22.05.15

Tot slot
Wees je er continue van bewust dat de informatie die je ophaalt uit de organisatie en ter bespreking voorlegt relevant moet zijn. Je doet het niet omdat het moet maar omdat het je helpt. Het heeft daarom ook geen zin om hier regels voor te introduceren. De juiste mensen willen dit omdat het ze tot betere prestaties leidt.

Het juiste management wil dit omdat het ze een fijnere, succesvollere, veiligere organisatie oplevert die doet waarvoor de organisatie bestaat.


3 reacties

Geen gesjoemel met compliance!

Als bedrijf moet je gewoon aan de wet voldoen. En als bedrijf ben je er verantwoordelijk voor dat je dit bent.
Van iedere medewerker mag verwacht worden dat deze weet welke eisen vanuit wet of normen aan het werk gesteld worden. De organisatie moet hen hierbij helpen door het faciliteren van opleiding en training.

Overactieve Compliance Officer?

Wat ik het meeste tegenkom is dat de compliance officer, riskmanager, ICT manager, etc. zelf of door middel van interviews de informatie proberen vast te leggen. Fout! Op deze wijze krijg je nooit verantwoordelijkheidsgevoel op de plek waar het hoort. Bovendien zorgt dit er ook voor dat het altijd een individueel feestje blijft. Budget en  capaciteit vrijmaken blijft dan altijd een gebedel.

Verantwoordelijkheid bij de medewerker

De ideale situatie krijg je door de medewerkers zelf te laten aangeven of ze wel of niet compliant zijn. Reik ze handvatten en tooling aan. Verzorg trainingen. Organiseer een vraagbaak. Maar zorg ervoor dat de mensen zelf schrijven! Dan maak je verantwoordelijkheid expliciet.
Zo krijg je zelf tijd om inzicht te verschaffen. Aan management en medewerkers. Je legt de zwakke plekken bloot en er is een samenhangend verhaal over waar budget en capaciteit nodig is om de organisatie te verbeteren.
Schermafbeelding 2016-09-13 om 21.27.33

100% Compliant bestaat niet! 100% inzicht wel!

Compliance kan niet zonder Risk en Audit functioneren. 100% compliant bestaat niet.
100% inzicht wel!
Risk als basis voor waar je absoluut compliant wilt zijn en daar waar je het niet bent zul je moeten kunnen uitleggen waarom (nog) niet. Welk plan ligt hierachter? Audit is nodig om de toezichthouder en het management comfort te geven over de kwaliteit van de beheersmaatregelen. Tegenwoordig is het niet acceptabel dat je als organisatie niet zeker bent over de status van de beheersmaatregelen op je belangrijkste risico’s.
De belangrijkste risico’s worden bepaald aan de hand van de relatie met de doelstellingen van de organisatie. Een powerfull instrument om keuzes te maken waar de schaarse middelen van de organisatie aan besteed kunnen worden om strategie te realiseren.
Schermafbeelding 2016-09-15 om 08.59.09


2 reacties

Hoe Risicomanagement bij Van Oord bijdraagt aan betere prestaties

Cyrille Wismans, Risicomanager bij Van Oord, legt uit hoe risicomanagement is opgezet bij Van Oord Hier zijn ze twee jaar geleden structureel mee begonnen. Vijf jaar geleden begon hij als Risk Engineer bij Van Oord, waar hij nu teamleider is bij de Project Planning & Riskafdeling. 

Complexere Projecten vragen om beter Risicomanagement

Risicomanagement is op dit moment binnen Van Oord gepositioneerd in de afdeling Engineering & Estimating.  Vanuit deze afdelingworden alle area’s en business units bediend. De aanleiding om risicomanagement prioriteit te geven komt doordat het bedrijf steeds meer complexe, innovatieve projecten aanneemt van grote omvang en met een lange doorlooptijd. Complexe projecten vormen een substantieel deel van de business van Van Oord, risicomanagement is dus van groot belang.

Belang van Risicomanagement

Van Oord heeft haar werkgebied (de gehele wereld) ingedeeld in 5 area’s  en een drietal business units. Bij de business unit Offshore gaat het vooral om grote projecten in de offshore olie- en gasindustrie. Onder andere de aanleg, het vervangen van en het onderhoud aan onderwaterpijpleidingen. In deze industrie staan vanwege de lage olieprijs de prijzen momenteel enorm onder druk. Hierdoor is het belang van risicomanagement flink toegenomen. Ook  in de offshore windindustrie is Van Oord actief. Een industrie waar risicomanagement een grote rol speelt. Van Oord voert hier grote projecten uit, waar veel verantwoordelijkheid mee gemoeid is. Ze staat garant voor het hele ontwerp, de levering, de inkoop en bouw van windmolenparken. Hierdoor trekt het bedrijf veel risico’s naar zich toe.

Lange adem

Zoals eerder genoemd is structureel risicomanagement relatief nieuw bij Van Oord. Om een succesvolle implementatie te bewerkstelligen is het volgens Wismans essentieel om verder te bouwen op de al bestaande werkwijzen in het bedrijf. Daarnaast dient men zich te realiseren dat de implementatie van risicomanagement  een proces is van de lange adem.

Betrokkenheid van de Board cruciaal

Wanneer er gekeken wordt naar het proces zoals dat door Van Oord wordt gehanteerd in relatie tot risicomanagement, dan legt Wismans uit dat de Board acht key focus areas in Van Oord heeft aangewezen. Hiervan is risicomanagement er één. In het proces van het binnenhalen van een project tot aan de uitvoering, heeft Van Oord een aantal quality gates (stage gates)  ingebouwd. Het risicomanagement proces sluit hierop aan en vormt een belangrijk onderdeel van het besluitvormingstraject. Bij iedere stage gate wordt gebruik gemaakt van risicoinformatie die uit de risicomanagement cyclus komt. Bij stage gate 1 wordt bijvoorbeeld besloten of Van Oord wel of niet zal  tenderen. Hier ligt een commerciële en strategische afweging aan ten grondslag, maar ook het risicoprofiel van een werk wordt in deze afweging meegenomen.

Risk en Opportunity Database

Van Oord heeft een risk and opportunity identification list ontwikkeld. Hierin zitten ongeveer 150 risico’s verdeeld over twaalf risicogebieden waar het bedrijf in veel van haar projecten mee te maken heeft. Voorbeelden zijn: Political and Economical, Physical Conditions, Environmental Impact, Procurement and Subcontracting, Safety & Health and Security, Contractual and Legal. Het proces begint bij de risico identificatie. In een omgeving waar veel technische mensen werken, die de neiging hebben snel van probleem naar oplossing te gaan, is de toegevoegde waarde van risicomanagement het verzamelen van alle input en het daarin aanbrengen van de noodzakelijke structuur.

Lessons learnt

Om meer inzicht te krijgen in de aard en omvang van risico’s is niet alleen de lijst met de twaalf risicogebieden  belangrijk, maar ook de lessons learnt. In de eindewerkrapporten ligt een enorme schat aan informatie, ook over de opgetreden risico’s. Daarnaast zijn er gesprekken met projectleiders die kennis hebben van een bepaald gebied essentieel.

Iedereen aan tafel!

Wismans legt uit hoe hij de analyses begeleidt: “We zitten met begroters en werkvoorbereiders om tafel, analyseren de risico’s en zoeken voortdurend naar optimalisatie. Als je scherp gaat wil je uiteraard ook weten waar je aan toe bent. Tenders met een waarde van meer dan vijftig miljoen euro moeten sowieso langs onze Board. Een van de elementen die daar op tafel komt te liggen is risicomanagement en de noodzakelijke reserveringen. Als de Board kritische vragen stelt, zit de Risico Engineer veelal aan tafel om toelichting te geven”. Volgens Wismans is Van Oord met het risicomanagement op de goede weg, maar er valt nog meer winst te behalen. Deze zit met name in de betrokkenheid tijdens de uitvoering van projecten. Een stijgende lijn is al wel te zien.

Automatisering voor borging en eenvoud

schermafbeelding-2017-01-12-om-23-13-29

Daarnaast wordt er  gewerkt aan automatisering. Wismans vertelt dat Van Oord momenteel samenwerkt met Naris. Het bedrijf heeft een eigen kennisdatabase ontwikkeld, gebaseerd op NARIS GRC, maar met een Van Oord look and feel. Voor elk project worden daar de risico’s in gehangen en de projecten worden weer onverdeeld in area’s of typen projecten. Wanneer er een redelijk aantal projecten in is opgeslagen, kun je binnen area’s of op typen projecten een statistische analyse doen.

Een systeem zoals Van Oord nu heeft, een soort op maat gemaakte NARIS GRC, zorgt ervoor dat mensen meer gestimuleerd en gedwongen worden om over risico’s na te denken, deze systematisch te identificeren en te structureren.  Middelen als de risk and opportunity identification list, geven structuur en houvast. En bovendien een beter begrip van de risico’s. 

Gouden tips:

  • Mensen/managers moeten risicomanagement echt willen adopteren, wil het werken
  • Een risicomanager moet pro-actief zijn, hij moet veel uitleggen en sturen, meer brengen dan halen en zichzelf kunnen verkopen
  • Zorg voor realistische doelstellingen en verwachtingen
  • De risicomanager moet een duidelijk zichtbare plaats in de organisatie hebben

 


1 reactie

Voorkom het einde van de Corporatie

“Momenteel concurreert een koopwoning van € 250.000 rechtstreeks met een sociale huurwoning” hoor ik Ger Hukker deze week op BNR zeggen. Dat klinkt absurd maar na een paar minuten hoofdrekenen moet ik hem bijna gelijk geven. Tenminste als het op maandlasten aankomt. Als dit het nieuwe normaal is geworden, dan kan dit het einde betekenen van de woningcorporatie zoals wij die nu kennen. En, vanuit risicomanagement bezien leidt dat natuurlijk tot de vraag hoe je hier als beslisser op kunt reageren?

Eerst maar even rekenen

De actuele hypotheekrente voor een lening met NHG en een 10 jaar rentevastperiode bedraagt momenteel ca. 2,25%. Voor de eenvoud stellen we de lening gelijk aan de koopsom uit het voorbeeld van Hukker: € 250.000. De maandelijkse annuïteit (rente + aflossing) bedraagt dan bruto € 960. Houden we vervolgens rekening met het eigen-woningforfait van 0,75% (€ 1.875 per jaar) en renteaftrek tegen 40%, dan leidt dit tot een netto maandlast van € 835. De redenering van Hukker blijkt dus toch iets te kort door de bocht. De maximale huurprijs van een sociale huurwoning is immers € 700.

Maar voor een volledige vergelijking moeten we ook rekening houden met de onderhoudskosten en eigenaarslasten en dan blijkt de koopwoning in dit voorbeeld zelfs nog iets meer te kosten. Laten we voor het gemak zeggen: netto € 1.000 per maand. Hier tegenover staat dat in de maandelijkse annuïteit ook een bedrag van € 495 aan aflossing is begrepen. Zo bouwt de eigenaar bewoner in het eerste jaar al direct ruim € 5.900 vermogen op door de (verplichte) aflossing. De moraal van dit verhaal: de feitelijke maandelijkse kosten voor een woning van € 250.000 bedragen €1.000 -/- € 495 (aflossing) = € 505. En dat concurreert wel rechtstreeks met een sociale huurwoning.

De corporatie dicht de fiscale kloof

Voor de corporatiepraktijk is het beter om bovenstaande rekensom te maken voor een woning van € 150.000. Dat is namelijk bij benadering de landelijk gemiddelde WOZ-waarde van een corporatiewoning. We komen dan uit op een netto maandlast incl. onderhoud en eigenaarslasten van iets meer zo’n € 700, waarin begrepen een aflossing van € 300 per maand. Per saldo kost deze woning dus maar € 400 per maand.

Bij een gelijke woningwaarde (=wooncomfort) is een huurwoning dus peperduur. Veel consumenten hebben dat inmiddels ook door. De vraag naar betaalbare koopwoningen is dan ook sterk gestegen: mensen die kunnen kopen doen dat weer massaal. Kun je niet kopen, en dat geldt voor de meeste corporatiehuurders, dan moet je sociaal (?) blijven huren.

Het einde van de woningcorporatie?

Het wrange van deze situatie is dat de hoge -sociale- huren niet zo zeer het gevolg zijn van het tekortschieten van de corporaties maar vooral van bizar overheidsbeleid. Op elke huurwoning van € 150.000 drukt namelijk een jaarlijkse fiscale last (verhuurderheffing) van € 740. Als dezelfde woning door een koper wordt bewoond, slaat deze last abrupt om in een fiscale “subsidie”. De koper heeft dan als gevolg van de hypotheekrenteaftrek namelijk een voordeel van € 900 per jaar. Per woning dicht de corporatie dus een fiscale kloof van € 1.640 per jaar (zie afbeelding)

Schermafbeelding 2016-03-24 om 17.37.54

Zo bezien werkt het huidige fiscale beleid als een sluipmoordenaar voor de woningcorporatie. Zeker nu corporaties, sinds de invoering van de nieuwe Woningwet, in toenemende mate zijn gedwongen tot ‘monocultuur’: Ze moeten zich beperken tot 100% sociale verhuur en zijn terughoudend (geworden) met het toepassen van alternatieve vormen van vastgoedexploitatie. Ook kwetsbare “net-niet-doelgroepen” vinden bij veel corporaties geen gehoor meer. Het mag geen verrassing zijn dat deze monocultuur de kwetsbaarheid van de corporatie flink vergroot. Een risicovol toekomstperspectief met hoge impact en nauwelijks direct te beïnvloeden kan op termijn einde betekenen van de woningcorporatie zoals wij die nu kennen.

Wat te doen?

Laten we ervan uit gaan dat elke beslisser of toezichthouder in de corporatiesector niet lijdzaam wil wachten tot de laatste huurder zijn sleutels komt inleveren. Want natuurlijk zijn er natuurlijk er alternatieve strategische beleidskeuzes mogelijk.

Dergelijke beleidskeuzes kunnen worden gezocht met behulp van scenarioplanning. De corporatie verzamelt zo veel mogelijk van de belangrijkste relevante informatie over de verwachte ontwikkeling van de bevolking, de economie, de sociale structuren etc. Een bekende methode is de DESTEP-methode en het is van groot belang dat deze externe factoren zo veel mogelijk worden vertaald naar het eigen lokale niveau. De verwachte bevolkingsontwikkeling in Parkstad Limburg zal immers sterk afwijken van de Metropoolregio Amsterdam.

Scenario’s, en dan?

De externe ontwikkelingen worden vervolgens geconfronteerd worden met het producten en dienstenaanbod van de corporatie. Verwachten we blijvend lage rente en blijven koopwoningen relatief goedkoop ten opzichte van huur met als resultaat dat huurwoningen zichzelf uit de markt prijzen? De legitimatie van de sociale huurwoning komt dan in het geding. Als reactie hier op kan er voor gekozen worden om een deel van de woningen te verkopen. Of is een andere aanpak mogelijk, bijvoorbeeld het verlagen van de huren in grote delen van de woningvoorraad. Een langdurig lage rente levert de corporatie immers veel ruimte in de exploitatie op.

Schermafbeelding 2016-03-24 om 17.39.40

 Scenarioplanning als onderdeel van risicomanagement

De corporatie die van mening is dat zowel haar legitimatie als haar toekomst in gevaar is wacht niet lijdzaam af. Nietsdoen kan immers op termijn grote risico’s met zich meebrengen. Door weloverwogen en met respect voor de eigen (on)mogelijkheden de verschillende externe risico’s te vertalen naar concrete beleidskeuzes kan ook op langere termijn ‘het verschil worden gemaakt’. Scenarioplanning is daarbij niet ‘een kunstje’  van de beleidsafdeling maar maakt een wezenlijk onderdeel uit van het van het (strategisch) risicomanagement van de corporatie.

Erik van Marle en Rein Bakker, Nederlands Adviesbureau Risicomanagement


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?