Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

DE eigenschap van een professionele toezichthouder moet zijn…..

Verwondering

……VERWONDERING

Zou het kunnen?
Iedere keer weer aan tafel te gaan zitten en jezelf te verwonderen?
Echt vragen stellen zonder vooroordeel?
Vragen niet gebaseerd op je stokpaardjes?
Vragen oprecht vanuit je persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoel?
Vragen vanuit de juiste intentie?
Vragen vanuit vertrouwen?
Niet om te controleren maar om te begrijpen?

Om dit kunnen moeten toezichthouders volgens mij veel afleren (het moeilijkste wat er is). Zullen we raden anders moeten samenstellen. De traditionele inrichting (accountant, oud-bestuurder, jurist, branchespecialist, etc) zou misschien niet meer volstaan. Immers, als je vanuit kennis en expertise wordt aangesteld ga je daar ook naar handelen. En je ziet dan alleen waar je naar kijkt.

Natuurlijk geldt ook hier dat een combinatie waarschijnlijk het beste werkt. Dit vraagt echt heel veel zorgvuldigheid bij de samenstelling en het functioneren van de Raad. Karaktereigenschappen, omgangsvormen, assertiviteit, sensitiviteit, introvert, extravert, emotioneel, etc. Allemaal zaken die naar mijn mening nu niet expliciet worden meegenomen bij de samenstelling van de Raad.

En degene die de Raad mag voorzitten mag de grootste verwonderaar zijn. Het schaap met de vijf poten? Alleen voorzitten en zorgen dat de goede beslissing genomen wordt en de juiste vragen door iedereen worden gesteld. Ga er maar aan staan. Je eigen ego volledig dienstbaar aan de vergadering opofferen.

zien jullie oud bestuurders/directeuren of moet ik zeggen beslissers dit al doen?

Advertenties


Een reactie plaatsen

Risicomanagement draait om discipline en mentaliteit!

Vele organisaties geven hoog op over hun risicomanagement. Systemen zijn ingericht, mensen worden getraind op kennis en vaardigheden, het is onderdeel van de Planning en Control Cyclus, jaarlijks worden risicoanalyse gehouden, etc. We kennen allemaal het COSO model, de ISO 31000 norm, MOR wellicht ook nog. Aan alle vereisten wordt voldaan. Toch? geloof-in-eigen-kunnen

En we twijfelen allemaal of al deze inspanningen voldoende zijn. En bij twijfel gaan we nog meer doen / inrichten /rapporteren.

Waar draait het naar mijn mening echt om?

Discipline
Welke organisaties hebben de discipline risicobewust te handelen. Bij iedere beslissing de afweging te maken of de risico’s opwegen tegen de kansen. Staan ze in verhouding tot elkaar? Welke organisatie heeft de toewijding, het commitment om deze risicoafweging echt onderdeel uit te laten maken van iedere besluitvorming. En niet te wachten tot de volgde P&C Cyclus.

Mentaliteit
Om de discipline op te kunnen brengen is de juiste mentaliteit nodig. Risicoalertheid ontstaat als het onderdeel wordt van het denk- en gedragspatroon van de organisatie. Alleen dan bereik je dat we elkaar durven aan te spreken en erop te attenderen dat risicoalert handelen ons successen brengt. Deze mentaliteit maakt organisaties succesvol.

Systemen zijn op te zetten en te omzeilen, af te vinken. Kennis is te trainen en te vergeten. Vaardigheden zijn aan te leren en weer te vergeten. Als Mentaliteit en Discipline onderdeel zijn van het gedachtegoed van een organisatie valt er niet aan te ontkomen. Je bent onderdeel van de organisatie en anders past het niet! Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk en bespreekbaar op ieder moment.

En daarom, risicomanagement valt alleen als organisatie in z’n totaliteit te implementeren en niet ergens te beginnen en te hopen dat het overwaait.


Een reactie plaatsen >

De commissie Halsema doet er goed aan om, niet zoals tot op heden gebruikelijk is vanuit een mooi theoretisch of maatschappelijk kader allerlei normen te gaan formuleren, aan te sluiten bij de beweging die in een groep van zeer verantwoordelijke toezichthouders is ingezet. Onder de titel ‘Waar is de raad van toezicht, deel III’ hebben 51 toezichthouders een moreel kompas voor hun eigen toezicht geschreven. Ongeveer 650 toezichthouders willen zich hieraan committeren. Zij geven aan dat deze nieuwe ‘beroepsgroep’ heel goed zelf in staat is om een moreel kompas te schrijven en hebben daarvoor geen regeringscommissie nodig.

IMG_118313 juni jl. presenteerden de toezichthouders de Verklaring Ambitieus Toezicht. Het onderzoek van het Zijlstra Center en NAR dat daaraan voorafging was gericht op de vraag of toezichthouders inmiddels een eigen richting en koers kunnen formuleren: wat zijn  de ambities van de toezichthouders zelf? De Verklaring geeft een compleet overzicht van ambities die allemaal beginnen met de combinatie: ‘ik wil….’. Ik wil ruimte om zelf informatie te verkrijgen. Ik wil ruimte om meer vanuit mijn gevoeld te opereren. Ik wil mijn werkgeverschap van het bestuur beter invullen. En nog een twintigtal andere ambities.

Opvallende uitspraken:

aansprakelijkheid gaan we niet uit de weg : in beginsel is de toezichthouder overal voor aanspreekbaar en overal voor aansprakelijk. Dat is toch tamelijk moedig.En: toezichthouders die zich laten neppen door bestuurders die willens en wetens informatie achterhouden of verdraaien zijn daarvoor zelf verantwoordelijk.

Toezichthouders die voortijdig uit onvrede opstappen moeten dit gaan melden, bijvoorbeeld bij de externe toezichthouder (de rijks inspecties). Toezichthouden in de non-profitsector wordt gezien als een complexe activiteit waarbij gedrag van toezichthouders van groot belang is: gedrag bepaalt of normen, waarden en codes worden nageleefd.

Er moet 1 register komen over alle verenigingen heen, waarin professionele toezichthouders zichzelf verenigen en continue uitdagen naar verbetering.

 

Scholing en intervisie is een vereiste, men moet veel meer van elkaar gaan leren en dat kan alleen door ervaringen te delen.

Kortom: een ambitieus kader voor toezichthouders is neergelegd en kan dienen voor de discussie in menig raad van toezicht of raad van commissarissen.

Tijdens de presentatie van het boekje werd ook opgemerkt dat de weg naar de hemel is geplaveid met ambities, maar dat het aankomt op daden. Dat is zonder meer terecht, maar niet eerder zijn de ambities van de toezichthouders zelf opgetekend. Journalisten, politici en wetenschappers weten maar al te goed in theorie wat toezichthouders moeten doen of – in geval van de bekenden incidenten – hadden moeten doen. We zijn er een meester in om commentaar te geven zodra het kalf verdronken is. Dat er op dit moment tientallen instellingen voor heel moeilijke afwegingen zitten, staat echter nauwelijks in de belangstelling. Het daarom juist van belang dat er een verklaring ligt die hier een bijdrage aan levert.

Hebben we dan geen behoefte meer aan de commissie Halsema? Wel zeker! Er is nog veel werk te doen: de semipublieke sector telt circa 30.000 toezichthouders! Maar belangrijker is dat er aansluiting komt tussen de verschillende bewegingen en dat we zo met elkaar houding en gedrag beïnvloeden en structureel veranderen. Wie neemt als eerste actie?

 

 

Meer informatie:

Waar is de raad van toezicht? Deel III

De Verklaring van ambitieus toezicht

Auteurs: Goos Minderman, Sjors van den Berg, Gerdien Bikker-Trouwborst, Erik van Marle, Paul Simons, Mark Somers en Esther Spetter

Uitg. Boom|Lemma, 2013, 79 pagina’s, ISBN 978‐90‐5931‐997‐4

Een videofilmpje met de verklaring van ambitieus toezicht: http://www.youtube.com/playlist?list=PLj6eIhommAIo5SBvNgLo38dyfpaTVsiY4


Een reactie plaatsen

Toezichthouder moet de schaamte voorbij!

Gisteren was een mooie dag in de eerste kamer. De presentatie van het boek Waar is de Raad van Toezicht deel III wat onder leiding van Goos MInderman tot stand is gekomen. Ik licht even de reactie van Edith Hooge van de Universiteit van Tilburg eruit. moreel kompas

Deze verklaring van ambitieus toezicht komt als geroepen. De afgelopen vijftien jaar zijn we met name bezig geweest met de harde kant van de governance codes, het is hoog tijd dat we elkaar gaan aanspreken. Het morele kompas van bestuurders en toezichthouders moet weer geijkt worden!

Edith gaf aan dat dit moeilijk is. Het is bijna tegen natuurlijk gedrag van mensen wat geëist wordt. Mensen hebben namelijk de volgende eigenschappen:

  • Zelfoverschatting; hoe hoger we zijn opgeleid hoe beter we onszelf vinden. Dan kan het toch niet zo zijn dat we zaken in een RvC vergadering niet begrijpen? We stellen dan ook maar geen vragen.
  • Goed praten; niemand vind het prettig om fouten toe te geven. Het is vaak zo dat we juist meer risico gaan nemen op het moment dat we fouten hebben gemaakt. We zijn er goed in om slecht nieuws verzachtend te brengen. De echte feiten komen vaak niet op tafel!
  • Schaamte; we schamen ons voor wat we niet weten, wat we niet begrijpen of om ons onderbuikgevoel uit te spreken. Want als we het mis hebben voelt dit als een verlies waarvoor we ons schamen.
  • Angst voor reputatie; afhankelijk van je reputatie wordt je gevraagd voor andere mooie uitdagingen. Wij maken altijd de afweging wat een bepaalde stellingname betekent voor de rest van je carrière.
  • Conflictvermijding; wij houden niet van conflicten want in de volgende vergadering moeten we ook weer met elkaar door. Hoe vaak worden omwille van de sfeer zaken niet gezegd of uitgesproken?
  • Niet buiten de groep willen vallen; Als RvC lid maak je onderdeel uit van de groep. Te vaak het niet eens zijn met de groep maakt dat we er buiten kunnen vallen. Dit willen wij mensen altijd proberen te voorkomen.

Toezichthouders zijn en blijven mensen en we zullen met elkaar dan ook rekening moeten houden met onder andere de bovenstaande gedragskenmerken. Een ambitieuze toezichthouder heeft hier oog voor en maakt deze bovenstaande zaken bespreekbaar voordat de eerste lastige situaties zich voordoen.

De wil is er, nu moeten we het gaan doen!


1 reactie

Kamer boos op woningcorporaties

Kamer boos op woningcorporatiesboos
Waarom mogen corporaties niet, wat banken wel mogen?

De kamer vind het onacceptabel dat woningcorporaties minder gaan investeren. Maar, de corporaties doen dit juist om risico’s af te dekken. Waarom reageert de kamer negatief op woningcorporaties, maar hoor je haar niet over banken, die besluiten hun hele vastgoedtak af te stoten? Veel projecten zijn een combinatie tussen corporaties, banken, zorginstellingen, gemeenten en andere partijen. Iedereen kijkt in deze tijden opnieuw naar haar positie, waarom mogen corporaties dit niet?

‘Onrendabele top’
Woningcorporaties hebben het nieuws vaak gehaald, vanwege de grote verliezen die zij hebben geleden op projectontwikkeling. Natuurlijk zijn alleen de megalomane projecten belicht, maar wie de verschillende rapporten van de externe toezichthouders (CFV en WSW) leest, weet dat dit verlies gemeengoed was voor alle corporaties. Vanwege het maatschappelijke doel van een corporatie kon dit lang gebeuren onder de noemer ‘onrendabele top’. Logischerwijs kan men alleen onrendabel investeren als er andere bronnen en/of waarborgen zijn die dit compenseren. In de huidige economische omstandigheden zijn deze echter allemaal weggevallen.

Realiteitsbesef

Er zijn op dit moment weinig corporaties die niet aan het reorganiseren zijn. Zowel met betrekking tot hun personeel als ten aanzien van hun projecten. Dit moet ook wel als de contractpartners (gemeenten, banken, zorgpartijen, etc.) besluiten zich terug te trekken. Toch, was het vroeger vanzelfsprekend dat de corporatie desondanks doorging. Maar, tegenwoordig kan dit niet meer door o.a. negatieve kasstromen, waardevermindering van het vastgoed en extra heffingen. De risico’s die men loopt moeten weer in relatie komen te staan tot de vermogenspositie en mogelijke opbrengsten van de projecten.

Dit realiteitsbesef zou de kamer niet moeten afkeuren. Het toont aan dat de woningcorporaties zich aanpassen en risico’s afdekken. Als men dit niet doet, voorzie ik meer continuïteitsproblemen bij corporaties en dit zorgt voor risico’s voor het hele stelsel.

 


Een reactie plaatsen

Gedrag als voorspeller van toekomstige incidenten

 

Churchill

De incidenten van de afgelopen jaren (SNS Reaal, Ahold, DSB, Vestia, Rochdale, etc) hebben ons wel geleerd dat het gedrag van bestuurders zeer bepalend kan zijn voor de koers van de organisatie. De vraag is natuurlijk of die ene persoon zo bepalend kan zijn dat dit een hele organisatie in gevaar kan brengen.

Het gaat daarom niet alleen om leiderschap, het gaat ook om de groepsdynamiek die er in de lagen eronder plaatsvinden. Hoe komt besluitvorming tot stand, welke formele lijnen zijn er en welke informele lijnen. Worden alle risico’s besproken of wordt alles gesimplificeerd waardoor het cruciale gesprek niet plaatsvindt?

Als leider / bestuurder is het dus belangrijk om de juiste vragen te stellen. Wanneer de zaken goed maar zeker ook wanneer zich incidenten voordoen. De vragen die Churchill zichzelf altijd stelde waren:

  • Waarom wist ik het niet?
  • Waarom wisten mijn adviseurs het niet?
  • Waarom werd het me niet verteld?
  • Waarom heb ik er niet naar gevraagd?

Dat wat je niet weet, daar kun je ook niet naar vragen! Een diversiteit in het managementteam helpt om vanuit verschillende brillen naar de zaken te kijken. Dit legt alleen ook een grote verantwoordelijkheid in deze lagen. Wat zijn de noodzakelijke elementen wil er een gezonde bedrijfscultuur heersen dat er een gezamenlijke alertheid ontstaat om de complexiteit het hoofd te bieden?

  • Iedereen alert op verstoringen
  • Voorkom teveel simplificeren (niet alles past op een half A4 tje)
  • Secuur op de uitvoering (de machinekamer is niet zo belangrijk als de strategie)
  • Scherp op aanpassingsvermogen (wat gaat er nog zoals gepland)
  • Respect voor expertise (experts mogen zich niet laten overrulen)

Stel uzelf de vraag: wat is het aanpassingsvermogen van onze organisatie?


1 reactie

Riskappetite, wat is het en wat kun je ermee?

Het is crisis en dus stellen steeds meer organisaties ons de vraag of het nodig is om hun riskappetite vast te stellen. Uit de vele vragen maak ik op dat nog maar weinig organisaties dit expliciet hebben gedaan. Men is wel gewend om naar externen te laten zien hoeveel risico men genomen heeft, hoe dit zich verhoudt tot bepaalde kerncijfers maar vooraf hier duidelijkheid over geven is nieuw!

Toch kan het heel veel waarde toevoegen.

Riskappetite

Aan aandeelhouders, toezichthouders, investeerders, financiers, etc. Hoe prettig is het als je vooraf weet hoeveel risico een organisatie bereid is om te nemen. Een organisatie is namelijk niet innovatief als het op heel veel kansen inzet, maar als het de juiste kansen pakt en deze tot een succes weet te maken. Zowel financieel als operationeel is er gewoon een grens aan het aantal kansen (lees riskappetite) dat je kunt oppakken.

Een mooi overzicht dat ik veel gebruik is hier rechts afgebeeld. Het geeft mooi aan dat je eerst kijkt naar het ‘risk universe’. Hoeveel risico lopen we? Daarna bepaal je hoeveel risico je kunt lopen (risk tolerance)? En tenslotte kom je overeen hoeveel risico je als organisatie wilt lopen. Er zijn immers meerdere kansen en je wilt niet op 1 paard wedden.

Waar relateer je het riskappetite aan? Dit kan zijn een % van de grootste of meest ingewikkelde balansposten, maar ook een % van bepaalde posten uit de winst en verliesrekening. Voor iedere organisatie kunnen eigen criteria gelden.

Mijn overtuiging is dat goede communicatie over het  riskappetite dat je wilt aangaan als organisatie je niet alleen helpt intern in bewustzijn maar ook extern in het behalen van je doelstellingen.