Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?

Advertenties


Een reactie plaatsen

Uiteindelijk draait risicomanagement om WAARDE

Wij zijn er met z’n allen goed in om alles in cijfers uit te drukken. Projecten worden het liefst gemeten iKlunenn TIJD/GELD EN KWALITEIT.

En weer verlaat een tevreden klant het pand…

(Herman Finkers)

Maar zo kan het voorkomen dat een project keurig binnen de afgesproken kaders blijft maar bij oplevering geen waarde meer heeft. Dit speelt veelal bij langlopende projecten. Maar ik voorspel dat dit steeds meer gaat gebeuren. Immers, de context waarin we opereren verandert steeds sneller en innovaties volgens elkaar steeds sneller op.

Waardesturing

De reden die ik zie dat men de waarde uit het oog verliest is dat er alleen maar binnen het project naar de risico’s en kansen wordt gekeken. Ik zie veel te weinig analyses waarbij ook de vooraf bedachte waarde die het project zou moeten opleveren wordt gemonitord. Doet men dit wel dan kan men pas echt sturen en zou ook veel vaker de vraag voorliggen of men moet versnellen, vertragen of zelfs stoppen. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald!

De grote risico’s zitten dus in de aansluiting van het project op de omgeving. Risicomanagement analyses moeten derhalve altijd risk versus return aspecten in zich hebben. Deze return zit in de eerste plaats op het niveau of er nog wel waarde wordt gecreëerd. En natuurlijk is ook ieder individueel risico een afweging maar mijns inziens echt van een andere orde.

Dit gezegd hebbende; wellicht zijn scopewijzigingen helemaal zo slecht nog niet!


Een reactie plaatsen

Risicomanagement draait om discipline en mentaliteit!

Vele organisaties geven hoog op over hun risicomanagement. Systemen zijn ingericht, mensen worden getraind op kennis en vaardigheden, het is onderdeel van de Planning en Control Cyclus, jaarlijks worden risicoanalyse gehouden, etc. We kennen allemaal het COSO model, de ISO 31000 norm, MOR wellicht ook nog. Aan alle vereisten wordt voldaan. Toch? geloof-in-eigen-kunnen

En we twijfelen allemaal of al deze inspanningen voldoende zijn. En bij twijfel gaan we nog meer doen / inrichten /rapporteren.

Waar draait het naar mijn mening echt om?

Discipline
Welke organisaties hebben de discipline risicobewust te handelen. Bij iedere beslissing de afweging te maken of de risico’s opwegen tegen de kansen. Staan ze in verhouding tot elkaar? Welke organisatie heeft de toewijding, het commitment om deze risicoafweging echt onderdeel uit te laten maken van iedere besluitvorming. En niet te wachten tot de volgde P&C Cyclus.

Mentaliteit
Om de discipline op te kunnen brengen is de juiste mentaliteit nodig. Risicoalertheid ontstaat als het onderdeel wordt van het denk- en gedragspatroon van de organisatie. Alleen dan bereik je dat we elkaar durven aan te spreken en erop te attenderen dat risicoalert handelen ons successen brengt. Deze mentaliteit maakt organisaties succesvol.

Systemen zijn op te zetten en te omzeilen, af te vinken. Kennis is te trainen en te vergeten. Vaardigheden zijn aan te leren en weer te vergeten. Als Mentaliteit en Discipline onderdeel zijn van het gedachtegoed van een organisatie valt er niet aan te ontkomen. Je bent onderdeel van de organisatie en anders past het niet! Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk en bespreekbaar op ieder moment.

En daarom, risicomanagement valt alleen als organisatie in z’n totaliteit te implementeren en niet ergens te beginnen en te hopen dat het overwaait.


Een reactie plaatsen

Explosie van Risicomanagement Systemen

In deze tijden van crisis waarin iedereen de broekriem moet aanhalen is er veel aandacht voor bedrijfsvoering en niet voorde toegevoegde waarde van wat de organisatie oplevert. Het maakt hierbij niet uit of het gaat om onderwijs, woningcorporaties of zorginstellingen.

In combinatie met de groeiende eis van risicobeheersing leidt dit langzamerhand tot een explosie van risicomanagement systemen. Op het gebied van kwaliteit, compliance, tactisch, operationeel, strategisch, financieel, juridisch, veiligheid, etc.

spinnaker

Hoe meer risico er gevonden kan worden hoe meer er mis kan gaan! Met als gevolg dat niemand meer onderneemt.

Als we er maar in slagen om alles wat mis kan gaan vast te leggen kunnen we ons in ieder geval verantwoorden, lijkt de gedachte.

In mijn ogen hebben we het dan niet over risicomanagement systemen en vertroebelt dit soort informatie juist het beeld naar een heldere strategie. Je krijgt wat je vraag! Als een bestuurder of toezichthouder vraagt om details krijg je details maar zal het meer moeite kosten om zicht te krijgen op het totaal.

Zicht op risico’s leidt tot betere besluitvorming en helpt bestuurders en toezichthouders de juiste analyses te maken. Dit vraagt wel de nodige kennis en vaardigheden om boven de materie uit te kunnen stijgen. Doen we als organisatie de goede dingen en doen we ze goed? Staan de risico’s die we onontbeerlijk lopen in verhouding tot de opbrengsten?

Laten we dus ophouden om verantwoording te koppelen aan risicomanagement en dan zullen we concluderen dat er maar weinig systemen zijn die bestuurders en toezichthouders echt helpen om beslissingen te kunnen nemen.

Food for thought tijdens een lekkere vakantie!


Een reactie plaatsen

Rabobank vergeet de upside van het Risico Compliance!

Klantintegriteit is een kwestie van willen

Rabobank kan risico’s verkleinen met de juiste mensen

De problemen bij de Rabobank stapelen zich op. Recente voorbeelden zijn het Libor-schandaal en het terugdraaien van benoemingen, maar het meest actueel zijn de problemen met het naleven van het toezicht. Met name bij de lokale banken.

Het jarenlang, zorgvuldig opgebouwde en onkreukbare imago van de Rabobank begint dus scheuren te vertonen. Een les uit de historie: bedrijven die het meest prat gaan op hun goede imago zijn ook degenen die het hardst vallen. Hard ageren tegen andere partijen, in dit geval de staatsbanken ING en ABN AMRO,  zorgt ervoor dat je onder een vergrootglas komt te liggen. Nu blijkt ook de Rabobank een ‘gewone’ bank met problemen.  In het bijzonder de klantintegriteit.

De oplossing voor dit probleem ligt intern en vraagt om ‘good governance’, oftewel om goede bestuurders. Directieleden en managers die klantintegriteit niet zien als compliance, maar als drijfveer. Ik zal uitleggen waarom.

CoöperatieRabobank-578

De lokale banken, de ‘moeders’ van Rabobank Nederland, zijn al jaren een onderwerp van gesprek. Door de lastige besluitvorming zijn ze in goede tijden conservatief geweest en nooit gekomen tot spectaculaire overnames. Hier is het goede imago van de bank op gestoeld. Tijden veranderen echter snel en de vraag is nu of de huidige governance nog wel in balans is met de organisatiestructuur.

Local Compliance Officer

Zou het probleem kunnen worden verholpen door op last van De Nederlandsche Bank 140 Local Compliance Officers te benoemen, om het toezicht te verscherpen? Iemand die de directie van een lokale bank van reflectie mag dienen? Ik denk het niet. De lokale banken zijn al decennia lang gewend om zelf ‘de macht’ te hebben. Als zelfs Rabobank Nederland moeite heeft om de lokale banken aan te sturen heb ik hier weinig fiducie in.
Deze ‘oplossing’ komt namelijk van buiten af, maar de sleutel tot succes ligt intern. De juiste mensen binnen een transparant systeem. Medewerkers bij de lokale banken die er alles aan willen doen om de integriteit van de klant te bewaren! Klantintegriteit is geen kwestie van moeten, maar van willen. De eerste bank die hier invulling aan geeft, zal de komende jaren de markt gaan dicteren.


Een reactie plaatsen

Het recept voor de juiste risicomanagement software

Software kan de basis vormen voor goed risicomanagement, omdat het zorgt voor het voeren van de juiste discussie. Het doel van de software is dus niet om alles zo compleet mogelijk vast te leggen, dit is alleen handig bij risicoverantwoording. Dit is een wezenlijk onderscheid waar managers rekening mee moeten houden bij het selecteren van de juiste tool. Omdat hierover verschillende misverstanden bestaan, maar het een strategische afweging betreft, vind je in deze blog mijn selectiecriteria voor software voor risicomanagement.

Leverancier
Het begint direct bij de leverancier. De wereld verandert razendsnel en dit heeft natuurlijk effect op de software. Daarnaast is deze vaak nieuw en complex, dus heb je hulp nodig om er mee te kunnen werken. De informatie in het systeem dient in elk geval veilig te zijn en het contact met de leverancier moet soepel verlopen. Puntsgewijs:

  • Capaciteit. De mogelijkheid om door te ontwikkelen en veranderingen op te vangen.
  • Hulp. Een helpdesk voor snelle back-up is wenselijk.
  • Beveiliging. Risico-informatie bestaat uit cruciale gegevens die niet op straat mogen komen te liggen.
  • Stabiliteit. Kies een leverancier die verstand heeft van de software èn de inhoud.
  • Flexibiliteit. Ontwikkelingen gaan snel, hier moet een leverancier in mee kunnen gaan.
  • Inhoud. Leveranciers zonder inhoudelijke expertise zullen meer moeite hebben aansluiting te vinden met de risicomanagement uitdaging.

Meten
Een aantal zaken moet terugkomen in elke digitale risicomanagement tool. Software is goed geschikt om te meten en vergelijken. Zorg daarom dat in de tool in elk geval de volgende elementen zitten:

  • Stakeholder schema’s
  • Trendanalyses
  • Grafieken
  • Kosteneffectiviteit van beheersmaatregelen
  • Rapportages die gaan over inhoud en cultuur

Online en ander gemak
De hele wereld is online en dat heeft allerlei redenen, maar gemak en snelheid zijn er zeker twee van. Om de zekerheid te hebben dat de informatie in het systeem actueel is en de tool gebruiksvriendelijk, zijn de komende features van belang:software

  • Toegang via web. Zo kan er op verschillende locaties gewerkt worden.
  • Smart applicaties. Hierdoor kan informatie eenvoudig ingevoerd en gedeeld worden.
  • Intuïtief. De tool moet logisch zijn, zeker om gebruik op de lange termijn te waarborgen.
  • Links met het web. Hierdoor kan externe kennis worden gebruikt.
  • Onbeperkt gebruik. Zodat klanten, nieuwe werknemers en andere betrokkenen de tool ook kunnen gebruiken.
  • Snelheid. Niemand wil in een traag systeem werken.

Ondersteuning
Goede software ondersteunt alle stappen van het risicomanagement proces. Het beheersen van planningen, maken van connecties en archiveren van data hoort hier uiteraard bij.

  • Tijdsplanninganalyse
  • Oorzaak- en gevolgschema’s
  • Risicoregister
  • Monte Carlo analyse

Verbinden
Een risicomanagement informatiesysteem dat goed geïmplementeerd is, hoeft niet persé met allerlei andere systemen te integreren. De manager moet wel op de hoogte zijn van de belangrijkste risico’s uit andere systemen. Het verbinden van resultaten vanuit verschillende kaders zorgt ervoor dat het management een goede integrale afweging kan maken.


Een reactie plaatsen

Core business is geen risico!

Ondernemen is risico nemen! Hoe beter men de risico’s begrijpt, hoe meer risico men kan nemen. Anders gezegd; de risico’s waar men verstand van heeft beheerst men van nature beter.Corebusiness

De voorbeelden spreken voor zich. SNS Reaal had onvoldoende verstand van vastgoed, Woonbron niet van schepen, de woekerpolis van de banken, verliezen van gemeenten op grondposities, etc.

In tijden van hoog conjunctuur verschaft de financiële ruimte de geestelijke vrijheid aan veel bestuurders om te denken dat iedereen kan ondernemen. Het is ook veel sexier om door middel van nieuwe innovaties, initiatieven te laten zien dat het goed gaat met het bedrijf. In dit soort tijden groeit het aantal activiteiten van bedrijven snel. Echter, nieuwe initiatieven kosten naast geld ook veel aandacht. Hierdoor verliest men aandacht voor de CORE BUSINESS en zit men minder dicht op de bal en ontstaan de risico’s. In de huidige tijd krimpen organisaties in en gaat iedereen terug naar CORE.

Lessons Learned:

  • Zorg dat nieuwe initiatieven altijd in gezonde verhouding staan tot het rendement op core business
  • Kennis van zaken is cruciaal
  • Behoud voldoende aandacht voor business as usual
  • bedrijfsvreemde activiteiten vragen om een gezonde risicohouding, organiseer bewust tegenkracht!