Wij zijn er met z’n allen goed in om alles in cijfers uit te drukken. Projecten worden het liefst gemeten in TIJD/GELD EN KWALITEIT.
En weer verlaat een tevreden klant het pand…
(Herman Finkers)
Maar zo kan het voorkomen dat een project keurig binnen de afgesproken kaders blijft maar bij oplevering geen waarde meer heeft. Dit speelt veelal bij langlopende projecten. Maar ik voorspel dat dit steeds meer gaat gebeuren. Immers, de context waarin we opereren verandert steeds sneller en innovaties volgens elkaar steeds sneller op.
Waardesturing
De reden die ik zie dat men de waarde uit het oog verliest is dat er alleen maar binnen het project naar de risico’s en kansen wordt gekeken. Ik zie veel te weinig analyses waarbij ook de vooraf bedachte waarde die het project zou moeten opleveren wordt gemonitord. Doet men dit wel dan kan men pas echt sturen en zou ook veel vaker de vraag voorliggen of men moet versnellen, vertragen of zelfs stoppen. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald!
De grote risico’s zitten dus in de aansluiting van het project op de omgeving. Risicomanagement analyses moeten derhalve altijd risk versus return aspecten in zich hebben. Deze return zit in de eerste plaats op het niveau of er nog wel waarde wordt gecreëerd. En natuurlijk is ook ieder individueel risico een afweging maar mijns inziens echt van een andere orde.
Dit gezegd hebbende; wellicht zijn scopewijzigingen helemaal zo slecht nog niet!
Voorbereiding is alles voor degene die een risicomanagement workshop mag begeleiden. Het is altijd spannend! Wat komt eruit? Hoe gaat men reageren? Gaat men het leuk vinden of ziet men het als iets verplicht? Is het een groepsproces of is het vechten voor aandacht? Kortom, een dynamische omgeving waarbij iedereen wel verwacht dat het iets oplevert.
Natuurlijk gaat risicomanagement erover dat er een gezamenlijk integraal beeld komt over de risico’s en de mate waarin deze worden beheerst. Er moet een open cultuur zijn en een goede link naar de strategie van het bedrijf. In mijn andere blogs en die van mijn collega’s wordt op deze zaken uitgebreid ingegaan.
Maar hoe zorg je er nu voor dat de directie (de mannen die echt wel denken te weten welke risico’s er binnen hun organisatie aanwezig zijn) positief verrast wordt?
Voorbereiding is alles. Doe een stakeholder analyse van het bedrijf en interview objectief de belangrijkste partner van het bedrijf. Vraag hoe zij tegen de organisatie aankijken, welke risico’s zij op de organisatie zien afkomen, welke trend ze in de branche zien, welke uitdagingen zij zien aankomen, etc. Onderstaand een niet limitatieve opsomming met wie je kunt praten:
De huisfinancier / bank;
Belangrijke klanten;
De huisjurist;
Het middenkader;
De accountant;
Een (groot) aandeelhouder;
Lid van de RvC;
etc.
Mijn ervaring leert dat met deze informatie je een prachtige aanvulling kunt doen op het risicoprofiel dat een directie zelf kan opstellen. En doordat men beseft waar deze inzichten vandaan komen faciliteer je een geweldige discussie over nieuwe risico’s waar ze zelf niet eerder gezamenlijk over gesproken hebben.
Dan zie je de kracht van goed voorbereid risicomanagement en is het niet meer de vraag of risicomanagement op de agenda komt.
De commissie Halsema doet er goed aan om, niet zoals tot op heden gebruikelijk is vanuit een mooi theoretisch of maatschappelijk kader allerlei normen te gaan formuleren, aan te sluiten bij de beweging die in een groep van zeer verantwoordelijke toezichthouders is ingezet.Onder de titel ‘Waar is de raad van toezicht, deel III’ hebben 51 toezichthouders een moreel kompas voor hun eigen toezicht geschreven. Ongeveer 650 toezichthouders willen zich hieraan committeren. Zij geven aan dat deze nieuwe ‘beroepsgroep’ heel goed zelf in staat is om een moreel kompas te schrijven en hebben daarvoor geen regeringscommissie nodig.
13 juni jl. presenteerden de toezichthouders de Verklaring Ambitieus Toezicht. Het onderzoek van het Zijlstra Center en NAR dat daaraan voorafging was gericht op de vraag of toezichthouders inmiddels een eigen richting en koers kunnen formuleren: wat zijn de ambities van de toezichthouders zelf? De Verklaring geeft een compleet overzicht van ambities die allemaal beginnen met de combinatie: ‘ik wil….’. Ik wil ruimte om zelf informatie te verkrijgen. Ik wil ruimte om meer vanuit mijn gevoeld te opereren. Ik wil mijn werkgeverschap van het bestuur beter invullen. En nog een twintigtal andere ambities.
Opvallende uitspraken:
aansprakelijkheid gaan we niet uit de weg : in beginsel is de toezichthouder overal voor aanspreekbaar en overal voor aansprakelijk. Dat is toch tamelijk moedig.En: toezichthouders die zich laten neppen door bestuurders die willens en wetens informatie achterhouden of verdraaien zijn daarvoor zelf verantwoordelijk.
Toezichthouders die voortijdig uit onvrede opstappen moeten dit gaan melden, bijvoorbeeld bij de externe toezichthouder (de rijks inspecties). Toezichthouden in de non-profitsector wordt gezien als een complexe activiteit waarbij gedrag van toezichthouders van groot belang is: gedrag bepaalt of normen, waarden en codes worden nageleefd.
Er moet 1 register komen over alle verenigingen heen, waarin professionele toezichthouders zichzelf verenigen en continue uitdagen naar verbetering.
Scholing en intervisie is een vereiste, men moet veel meer van elkaar gaan leren en dat kan alleen door ervaringen te delen.
Kortom: een ambitieus kader voor toezichthouders is neergelegd en kan dienen voor de discussie in menig raad van toezicht of raad van commissarissen.
Tijdens de presentatie van het boekje werd ook opgemerkt dat de weg naar de hemel is geplaveid met ambities, maar dat het aankomt op daden. Dat is zonder meer terecht, maar niet eerder zijn de ambities van de toezichthouders zelf opgetekend. Journalisten, politici en wetenschappers weten maar al te goed in theorie wat toezichthouders moeten doen of – in geval van de bekenden incidenten – hadden moeten doen. We zijn er een meester in om commentaar te geven zodra het kalf verdronken is. Dat er op dit moment tientallen instellingen voor heel moeilijke afwegingen zitten, staat echter nauwelijks in de belangstelling. Het daarom juist van belang dat er een verklaring ligt die hier een bijdrage aan levert.
Hebben we dan geen behoefte meer aan de commissie Halsema? Wel zeker! Er is nog veel werk te doen: de semipublieke sector telt circa 30.000 toezichthouders! Maar belangrijker is dat er aansluiting komt tussen de verschillende bewegingen en dat we zo met elkaar houding en gedrag beïnvloeden en structureel veranderen. Wie neemt als eerste actie?
Meer informatie:
Waar is de raad van toezicht? Deel III
De Verklaring van ambitieus toezicht
Auteurs: Goos Minderman, Sjors van den Berg, Gerdien Bikker-Trouwborst, Erik van Marle, Paul Simons, Mark Somers en Esther Spetter
Uitg. Boom|Lemma, 2013, 79 pagina’s, ISBN 978‐90‐5931‐997‐4
Gisteren was een mooie dag in de eerste kamer. De presentatie van het boek Waar is de Raad van Toezicht deel III wat onder leiding van Goos MInderman tot stand is gekomen. Ik licht even de reactie van Edith Hooge van de Universiteit van Tilburg eruit.
Deze verklaring van ambitieus toezicht komt als geroepen. De afgelopen vijftien jaar zijn we met name bezig geweest met de harde kant van de governance codes, het is hoog tijd dat we elkaar gaan aanspreken. Het morele kompas van bestuurders en toezichthouders moet weer geijkt worden!
Edith gaf aan dat dit moeilijk is. Het is bijna tegen natuurlijk gedrag van mensen wat geëist wordt. Mensen hebben namelijk de volgende eigenschappen:
Zelfoverschatting; hoe hoger we zijn opgeleid hoe beter we onszelf vinden. Dan kan het toch niet zo zijn dat we zaken in een RvC vergadering niet begrijpen? We stellen dan ook maar geen vragen.
Goed praten; niemand vind het prettig om fouten toe te geven. Het is vaak zo dat we juist meer risico gaan nemen op het moment dat we fouten hebben gemaakt. We zijn er goed in om slecht nieuws verzachtend te brengen. De echte feiten komen vaak niet op tafel!
Schaamte; we schamen ons voor wat we niet weten, wat we niet begrijpen of om ons onderbuikgevoel uit te spreken. Want als we het mis hebben voelt dit als een verlies waarvoor we ons schamen.
Angst voor reputatie; afhankelijk van je reputatie wordt je gevraagd voor andere mooie uitdagingen. Wij maken altijd de afweging wat een bepaalde stellingname betekent voor de rest van je carrière.
Conflictvermijding; wij houden niet van conflicten want in de volgende vergadering moeten we ook weer met elkaar door. Hoe vaak worden omwille van de sfeer zaken niet gezegd of uitgesproken?
Niet buiten de groep willen vallen; Als RvC lid maak je onderdeel uit van de groep. Te vaak het niet eens zijn met de groep maakt dat we er buiten kunnen vallen. Dit willen wij mensen altijd proberen te voorkomen.
Toezichthouders zijn en blijven mensen en we zullen met elkaar dan ook rekening moeten houden met onder andere de bovenstaande gedragskenmerken. Een ambitieuze toezichthouder heeft hier oog voor en maakt deze bovenstaande zaken bespreekbaar voordat de eerste lastige situaties zich voordoen.
De kamer vind het onacceptabel dat woningcorporaties minder gaan investeren. Maar, de corporaties doen dit juist om risico’s af te dekken. Waarom reageert de kamer negatief op woningcorporaties, maar hoor je haar niet over banken, die besluiten hun hele vastgoedtak af te stoten? Veel projecten zijn een combinatie tussen corporaties, banken, zorginstellingen, gemeenten en andere partijen. Iedereen kijkt in deze tijden opnieuw naar haar positie, waarom mogen corporaties dit niet?
‘Onrendabele top’
Woningcorporaties hebben het nieuws vaak gehaald, vanwege de grote verliezen die zij hebben geleden op projectontwikkeling. Natuurlijk zijn alleen de megalomane projecten belicht, maar wie de verschillende rapporten van de externe toezichthouders (CFV en WSW) leest, weet dat dit verlies gemeengoed was voor alle corporaties. Vanwege het maatschappelijke doel van een corporatie kon dit lang gebeuren onder de noemer ‘onrendabele top’. Logischerwijs kan men alleen onrendabel investeren als er andere bronnen en/of waarborgen zijn die dit compenseren. In de huidige economische omstandigheden zijn deze echter allemaal weggevallen.
Realiteitsbesef
Er zijn op dit moment weinig corporaties die niet aan het reorganiseren zijn. Zowel met betrekking tot hun personeel als ten aanzien van hun projecten. Dit moet ook wel als de contractpartners (gemeenten, banken, zorgpartijen, etc.) besluiten zich terug te trekken. Toch, was het vroeger vanzelfsprekend dat de corporatie desondanks doorging. Maar, tegenwoordig kan dit niet meer door o.a. negatieve kasstromen, waardevermindering van het vastgoed en extra heffingen. De risico’s die men loopt moeten weer in relatie komen te staan tot de vermogenspositie en mogelijke opbrengsten van de projecten.
Dit realiteitsbesef zou de kamer niet moeten afkeuren. Het toont aan dat de woningcorporaties zich aanpassen en risico’s afdekken. Als men dit niet doet, voorzie ik meer continuïteitsproblemen bij corporaties en dit zorgt voor risico’s voor het hele stelsel.
Software kan de basis vormen voor goed risicomanagement, omdat het zorgt voor het voeren van de juiste discussie. Het doel van de software is dus niet om alles zo compleet mogelijk vast te leggen, dit is alleen handig bij risicoverantwoording. Dit is een wezenlijk onderscheid waar managers rekening mee moeten houden bij het selecteren van de juiste tool. Omdat hierover verschillende misverstanden bestaan, maar het een strategische afweging betreft, vind je in deze blog mijn selectiecriteria voor software voor risicomanagement.
Leverancier
Het begint direct bij de leverancier. De wereld verandert razendsnel en dit heeft natuurlijk effect op de software. Daarnaast is deze vaak nieuw en complex, dus heb je hulp nodig om er mee te kunnen werken. De informatie in het systeem dient in elk geval veilig te zijn en het contact met de leverancier moet soepel verlopen. Puntsgewijs:
Capaciteit. De mogelijkheid om door te ontwikkelen en veranderingen op te vangen.
Hulp. Een helpdesk voor snelle back-up is wenselijk.
Beveiliging. Risico-informatie bestaat uit cruciale gegevens die niet op straat mogen komen te liggen.
Stabiliteit. Kies een leverancier die verstand heeft van de software èn de inhoud.
Flexibiliteit. Ontwikkelingen gaan snel, hier moet een leverancier in mee kunnen gaan.
Inhoud. Leveranciers zonder inhoudelijke expertise zullen meer moeite hebben aansluiting te vinden met de risicomanagement uitdaging.
Meten
Een aantal zaken moet terugkomen in elke digitale risicomanagement tool. Software is goed geschikt om te meten en vergelijken. Zorg daarom dat in de tool in elk geval de volgende elementen zitten:
Stakeholder schema’s
Trendanalyses
Grafieken
Kosteneffectiviteit van beheersmaatregelen
Rapportages die gaan over inhoud en cultuur
Online en ander gemak
De hele wereld is online en dat heeft allerlei redenen, maar gemak en snelheid zijn er zeker twee van. Om de zekerheid te hebben dat de informatie in het systeem actueel is en de tool gebruiksvriendelijk, zijn de komende features van belang:
Toegang via web. Zo kan er op verschillende locaties gewerkt worden.
Smart applicaties. Hierdoor kan informatie eenvoudig ingevoerd en gedeeld worden.
Intuïtief. De tool moet logisch zijn, zeker om gebruik op de lange termijn te waarborgen.
Links met het web. Hierdoor kan externe kennis worden gebruikt.
Onbeperkt gebruik. Zodat klanten, nieuwe werknemers en andere betrokkenen de tool ook kunnen gebruiken.
Snelheid. Niemand wil in een traag systeem werken.
Ondersteuning
Goede software ondersteunt alle stappen van het risicomanagement proces. Het beheersen van planningen, maken van connecties en archiveren van data hoort hier uiteraard bij.
Tijdsplanninganalyse
Oorzaak- en gevolgschema’s
Risicoregister
Monte Carlo analyse
Verbinden
Een risicomanagement informatiesysteem dat goed geïmplementeerd is, hoeft niet persé met allerlei andere systemen te integreren. De manager moet wel op de hoogte zijn van de belangrijkste risico’s uit andere systemen. Het verbinden van resultaten vanuit verschillende kaders zorgt ervoor dat het management een goede integrale afweging kan maken.
Ondernemen is risico nemen! Hoe beter men de risico’s begrijpt, hoe meer risico men kan nemen. Anders gezegd; de risico’s waar men verstand van heeft beheerst men van nature beter.
De voorbeelden spreken voor zich. SNS Reaal had onvoldoende verstand van vastgoed, Woonbron niet van schepen, de woekerpolis van de banken, verliezen van gemeenten op grondposities, etc.
In tijden van hoog conjunctuur verschaft de financiële ruimte de geestelijke vrijheid aan veel bestuurders om te denken dat iedereen kan ondernemen. Het is ook veel sexier om door middel van nieuwe innovaties, initiatieven te laten zien dat het goed gaat met het bedrijf. In dit soort tijden groeit het aantal activiteiten van bedrijven snel. Echter, nieuwe initiatieven kosten naast geld ook veel aandacht. Hierdoor verliest men aandacht voor de CORE BUSINESS en zit men minder dicht op de bal en ontstaan de risico’s. In de huidige tijd krimpen organisaties in en gaat iedereen terug naar CORE.
Lessons Learned:
Zorg dat nieuwe initiatieven altijd in gezonde verhouding staan tot het rendement op core business
Kennis van zaken is cruciaal
Behoud voldoende aandacht voor business as usual
bedrijfsvreemde activiteiten vragen om een gezonde risicohouding, organiseer bewust tegenkracht!
De berichtgeving van vandaag lijkt allemaal geweldig. Pensioenfondsen gaan massaal in hypotheken! De achterliggende gedachte is dat de banken meer ruimte krijgen om andere kredieten te verstrekken. Nu scheelt het dat de meeste banken inmiddels staatsbanken zijn maar dat roept meteen de vraag op:
Waar ligt het risico? Toch niet bij de pensioenfondsen en dus de deelnemers en dus de Nederlandse bevolking?
Citaat Blok: ‘Pensioenfondsen krijgen een hoger rendement, de Staat neemt geen enkel nieuw risico en banken zien hun financieringskosten dalen.’
Wat als er toch nog een bank omvalt? Het zou mij vertrouwen geven als men transparant is over de risico’s die er aan kleven.
Als er iets is wat we hebben kunnen leren van SNSReaal en de daaruit vloeiende pijn is dat je niet massaal in hetzelfde risico moet stappen. We mogen nu toch wel concluderen dat alle banken achter elkaar aangelopen hebben en allemaal in vastgoed hebben geïnvesteerd in de verwachting dat deze waarde alleen maar kan stijgen. De situatie vandaag is dat alle banken hetzelfde probleem hebben, een vastgoed portefeuille waarop enorm moet worden afgeschreven.
Fouten maken mag….. alleen als je er van leert! Vertoon aub geen kuddegedrag.
Pensioenfondsen, bezint eer ge begint. Jullie hebben als taak om de pensioenen te beheren van velen. Niet om de banken uit hun zelf gecreëerde nood te helpen.
De incidenten van de afgelopen jaren (SNS Reaal, Ahold, DSB, Vestia, Rochdale, etc) hebben ons wel geleerd dat het gedrag van bestuurders zeer bepalend kan zijn voor de koers van de organisatie. De vraag is natuurlijk of die ene persoon zo bepalend kan zijn dat dit een hele organisatie in gevaar kan brengen.
Het gaat daarom niet alleen om leiderschap, het gaat ook om de groepsdynamiek die er in de lagen eronder plaatsvinden. Hoe komt besluitvorming tot stand, welke formele lijnen zijn er en welke informele lijnen. Worden alle risico’s besproken of wordt alles gesimplificeerd waardoor het cruciale gesprek niet plaatsvindt?
Als leider / bestuurder is het dus belangrijk om de juiste vragen te stellen. Wanneer de zaken goed maar zeker ook wanneer zich incidenten voordoen. De vragen die Churchill zichzelf altijd stelde waren:
Waarom wist ik het niet?
Waarom wisten mijn adviseurs het niet?
Waarom werd het me niet verteld?
Waarom heb ik er niet naar gevraagd?
Dat wat je niet weet, daar kun je ook niet naar vragen! Een diversiteit in het managementteam helpt om vanuit verschillende brillen naar de zaken te kijken. Dit legt alleen ook een grote verantwoordelijkheid in deze lagen. Wat zijn de noodzakelijke elementen wil er een gezonde bedrijfscultuur heersen dat er een gezamenlijke alertheid ontstaat om de complexiteit het hoofd te bieden?
Iedereen alert op verstoringen
Voorkom teveel simplificeren (niet alles past op een half A4 tje)
Secuur op de uitvoering (de machinekamer is niet zo belangrijk als de strategie)
Scherp op aanpassingsvermogen (wat gaat er nog zoals gepland)
Respect voor expertise (experts mogen zich niet laten overrulen)
Het is tegenwoordig een veel gebezigde term “zelfevaluatie”. En men is ook al snel trots op het feit dat dit sinds 1 of 2 jaar gebruik is. Slechts enkelen laten zich hierbij begeleiden door een derde, helaas!
Alle goede bedoelingen ten spijt, als dit niet wordt begeleid door een derde heeft het naar mijn mening weinig zin. Een paar argumenten hiervoor:
De onderlinge relatie moet meestal nog een paar jaren mee, omwille van de relatie / werkverhouding wordt veel niet benoemd
Vaak kent men elkaar ook vanuit andere netwerken wat aanspreken niet makkelijk maakt
De huidige generatie commissarissen is het nog niet gewend
Het is altijd lastig om een al bestaande situatie te veranderen
Begeleiding door een derde zorgt voor een driehoeksverhouding waarbij de begeleider het aanspreekpunt vormt. Deze persoon kan aanvoelen of iedereen daadwerkelijk zegt wat men na aan het hart ligt. Verder zijn er verschillende werkvormen om op een positieve wijze elkaar te laten inzien dat het toezicht naar een hoger niveau moet. Alleen je best doen is tegenwoordig immers niet meer genoeg!
Evaluatie zou niet een moment in het jaar moeten zijn maar een continue proces. Dit kan op verschillende manieren:
Stel een jaarplan op met daarin ook de waarden en normen waarop men elkaar kan aanspreken
Open houding zodat men elkaar op ieder moment tijdens de vergadering kan aanspreken. Een onderbuik / onplezierig gevoel kan je een hele vergadering bezig houden
Voorbespreken van de agenda voordat de vergadering begint en zonder de bestuurder
Evaluatie na iedere vergadering waarbij sommigen ook nog de mogelijkheid hebben om de bestuurder terug te roepen bij een ontevreden gevoel
Er zijn genoeg voorbeelden (bankensector, woningcorporaties, ziekenhuizen, bouwsector) dat het zelfreinigend vermogen tot de grootste uitdaging behoort van ons mensen en dat hulp hierbij echt de organisatie verder brengt.
n TIJD/GELD EN KWALITEIT.
Erik van Marle - Blog over risicomanagement 