Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com

Tagarchief: BNR nieuwsradio


door Een reactie plaatsen

Risicomanagement draait om discipline en mentaliteit!

Vele organisaties geven hoog op over hun risicomanagement. Systemen zijn ingericht, mensen worden getraind op kennis en vaardigheden, het is onderdeel van de Planning en Control Cyclus, jaarlijks worden risicoanalyse gehouden, etc. We kennen allemaal het COSO model, de ISO 31000 norm, MOR wellicht ook nog. Aan alle vereisten wordt voldaan. Toch? geloof-in-eigen-kunnen

En we twijfelen allemaal of al deze inspanningen voldoende zijn. En bij twijfel gaan we nog meer doen / inrichten /rapporteren.

Waar draait het naar mijn mening echt om?

Discipline
Welke organisaties hebben de discipline risicobewust te handelen. Bij iedere beslissing de afweging te maken of de risico’s opwegen tegen de kansen. Staan ze in verhouding tot elkaar? Welke organisatie heeft de toewijding, het commitment om deze risicoafweging echt onderdeel uit te laten maken van iedere besluitvorming. En niet te wachten tot de volgde P&C Cyclus.

Mentaliteit
Om de discipline op te kunnen brengen is de juiste mentaliteit nodig. Risicoalertheid ontstaat als het onderdeel wordt van het denk- en gedragspatroon van de organisatie. Alleen dan bereik je dat we elkaar durven aan te spreken en erop te attenderen dat risicoalert handelen ons successen brengt. Deze mentaliteit maakt organisaties succesvol.

Systemen zijn op te zetten en te omzeilen, af te vinken. Kennis is te trainen en te vergeten. Vaardigheden zijn aan te leren en weer te vergeten. Als Mentaliteit en Discipline onderdeel zijn van het gedachtegoed van een organisatie valt er niet aan te ontkomen. Je bent onderdeel van de organisatie en anders past het niet! Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk en bespreekbaar op ieder moment.

En daarom, risicomanagement valt alleen als organisatie in z’n totaliteit te implementeren en niet ergens te beginnen en te hopen dat het overwaait.

Advertentie


door 1 reactie

Pensioenfondsen, bezint eer ge hypotheken bemint!

De berichtgeving van vandaag lijkt allemaal geweldig. Pensioenfondsen gaan massaal in hypotheken! De achterliggende gedachte is dat de banken meer ruimte krijgen om andere kredieten te verstrekken. Nu scheelt het dat de meeste banken inmiddels staatsbanken zijn maar dat roept meteen de vraag op:

Waar ligt het risico? Toch niet bij de pensioenfondsen en dus de deelnemers en dus de Nederlandse bevolking?

Kuddegedrag

Citaat Blok: ‘Pensioenfondsen krijgen een hoger rendement, de Staat neemt geen enkel nieuw risico en banken zien hun financieringskosten dalen.’

Wat als er toch nog een bank omvalt? Het zou mij vertrouwen geven als men transparant is over de risico’s die er aan kleven.

Als er iets is wat we hebben kunnen leren van SNSReaal en de daaruit vloeiende pijn is dat je niet massaal in hetzelfde risico moet stappen. We mogen nu toch wel concluderen dat alle banken achter elkaar aangelopen hebben en allemaal in vastgoed hebben geïnvesteerd in de verwachting dat deze waarde alleen maar kan stijgen. De situatie vandaag is dat alle banken hetzelfde probleem hebben, een vastgoed portefeuille waarop enorm moet worden afgeschreven.

Fouten maken mag….. alleen als je er van leert! Vertoon aub geen kuddegedrag.

Pensioenfondsen, bezint eer ge begint. Jullie hebben als taak om de pensioenen te beheren van velen. Niet om de banken uit hun zelf gecreëerde nood te helpen.


door Een reactie plaatsen

Gedrag als voorspeller van toekomstige incidenten

 

Churchill

De incidenten van de afgelopen jaren (SNS Reaal, Ahold, DSB, Vestia, Rochdale, etc) hebben ons wel geleerd dat het gedrag van bestuurders zeer bepalend kan zijn voor de koers van de organisatie. De vraag is natuurlijk of die ene persoon zo bepalend kan zijn dat dit een hele organisatie in gevaar kan brengen.

Het gaat daarom niet alleen om leiderschap, het gaat ook om de groepsdynamiek die er in de lagen eronder plaatsvinden. Hoe komt besluitvorming tot stand, welke formele lijnen zijn er en welke informele lijnen. Worden alle risico’s besproken of wordt alles gesimplificeerd waardoor het cruciale gesprek niet plaatsvindt?

Als leider / bestuurder is het dus belangrijk om de juiste vragen te stellen. Wanneer de zaken goed maar zeker ook wanneer zich incidenten voordoen. De vragen die Churchill zichzelf altijd stelde waren:

  • Waarom wist ik het niet?
  • Waarom wisten mijn adviseurs het niet?
  • Waarom werd het me niet verteld?
  • Waarom heb ik er niet naar gevraagd?

Dat wat je niet weet, daar kun je ook niet naar vragen! Een diversiteit in het managementteam helpt om vanuit verschillende brillen naar de zaken te kijken. Dit legt alleen ook een grote verantwoordelijkheid in deze lagen. Wat zijn de noodzakelijke elementen wil er een gezonde bedrijfscultuur heersen dat er een gezamenlijke alertheid ontstaat om de complexiteit het hoofd te bieden?

  • Iedereen alert op verstoringen
  • Voorkom teveel simplificeren (niet alles past op een half A4 tje)
  • Secuur op de uitvoering (de machinekamer is niet zo belangrijk als de strategie)
  • Scherp op aanpassingsvermogen (wat gaat er nog zoals gepland)
  • Respect voor expertise (experts mogen zich niet laten overrulen)

Stel uzelf de vraag: wat is het aanpassingsvermogen van onze organisatie?


door 1 reactie

Riskappetite, wat is het en wat kun je ermee?

Het is crisis en dus stellen steeds meer organisaties ons de vraag of het nodig is om hun riskappetite vast te stellen. Uit de vele vragen maak ik op dat nog maar weinig organisaties dit expliciet hebben gedaan. Men is wel gewend om naar externen te laten zien hoeveel risico men genomen heeft, hoe dit zich verhoudt tot bepaalde kerncijfers maar vooraf hier duidelijkheid over geven is nieuw!

Toch kan het heel veel waarde toevoegen.

Riskappetite

Aan aandeelhouders, toezichthouders, investeerders, financiers, etc. Hoe prettig is het als je vooraf weet hoeveel risico een organisatie bereid is om te nemen. Een organisatie is namelijk niet innovatief als het op heel veel kansen inzet, maar als het de juiste kansen pakt en deze tot een succes weet te maken. Zowel financieel als operationeel is er gewoon een grens aan het aantal kansen (lees riskappetite) dat je kunt oppakken.

Een mooi overzicht dat ik veel gebruik is hier rechts afgebeeld. Het geeft mooi aan dat je eerst kijkt naar het ‘risk universe’. Hoeveel risico lopen we? Daarna bepaal je hoeveel risico je kunt lopen (risk tolerance)? En tenslotte kom je overeen hoeveel risico je als organisatie wilt lopen. Er zijn immers meerdere kansen en je wilt niet op 1 paard wedden.

Waar relateer je het riskappetite aan? Dit kan zijn een % van de grootste of meest ingewikkelde balansposten, maar ook een % van bepaalde posten uit de winst en verliesrekening. Voor iedere organisatie kunnen eigen criteria gelden.

Mijn overtuiging is dat goede communicatie over het  riskappetite dat je wilt aangaan als organisatie je niet alleen helpt intern in bewustzijn maar ook extern in het behalen van je doelstellingen.


door Een reactie plaatsen

Zelfevaluatie van een Raad van Commissarissen bestaat niet!

Het is tegenwoordig een veel gebezigde term “zelfevaluatie”. En men is ook al snel trots op het feit dat dit sinds 1 of 2 jaar gebruik is. Slechts enkelen laten zich hierbij begeleiden door een derde, helaas!

Alle goede bedoelingen ten spijt, als dit niet wordt begeleid door een derde heeft het naar mijn mening weinig zin. Een paar argumenten hiervoor:

  • De onderlinge relatie moet meestal nog een paar jaren mee, omwille van de relatie / werkverhouding wordt veel niet benoemd
  • Vaak kent men elkaar ook vanuit andere netwerken wat aanspreken niet makkelijk maakt
  • De huidige generatie commissarissen is het nog niet gewend
  • Het is altijd lastig om een al bestaande situatie te veranderen

Begeleiding door een derde zorgt voor een driehoeksverhouding waarbij de begeleider het aanspreekpunt vormt. Deze persoon kan aanvoelen of iedereen daadwerkelijk zegt wat men na aan het hart ligt. Verder zijn er verschillende werkvormen om op een positieve wijze elkaar te laten inzien dat het toezicht naar een hoger niveau moet. Alleen je best doen is tegenwoordig immers niet meer genoeg!

Evaluatie zou niet een moment in het jaar moeten zijn maar een continue proces. Dit kan op verschillende manieren:

  • Stel een jaarplan op met daarin ook de waarden en normen waarop men elkaar kan aanspreken
  • Open houding zodat men elkaar op ieder moment tijdens de vergadering kan aanspreken. Een onderbuik / onplezierig gevoel kan je een hele vergadering bezig houden
  • Voorbespreken van de agenda voordat de vergadering begint en zonder de bestuurder
  • Evaluatie na iedere vergadering waarbij sommigen ook nog de mogelijkheid hebben om de bestuurder terug te roepen bij een ontevreden gevoel

Er zijn genoeg voorbeelden (bankensector, woningcorporaties, ziekenhuizen, bouwsector) dat het zelfreinigend vermogen tot de grootste uitdaging behoort van ons mensen en dat hulp hierbij echt de organisatie verder brengt.


door Een reactie plaatsen

Toezichthouders zijn 100% verantwoordelijk

In de discussies over alle incidenten bij SNS Reaal, Vestia, ABN Amro, etc komt altijd snel de rol van de toezichthouders aan de orde. Over deze rol is blijkbaar veel onduidelijkheid.

Dit is niet nodig mijns inziens. De toezichthouder is 100 % verantwoordelijk. Wat is anders je legitimiteit als je gaat over de aanstelling van de CEO, controller, meebeslist over de strategie, continue op de hoogte bent over de financiele stand van zaken, etc.

Het moet maar eens afgelopen zijn met het verschuilen achter deze zelf gecreëerde onduidelijkheid!

Dit geldt overigens ook voor de externe toezichthouder. Als er goedkeuring door SNS Reaal is gevraagd voor de aankoop van Bouwfonds Property Finance dan is het nu tijd om je verantwoordelijkheid te nemen.
In sectoren met aparte externe toezichthouders moet er een goed samenspel zijn georganiseerd tussen de externe en de interne Raad. Verantwoordelijkheid van beiden!

Hoe grijzer het gebied, hoe makkelijker manoeuvreren, hoe onduidelijker de verantwoordelijkheden en last but not least; men weet niet meer welke bevoegdheden men wel of niet heeft en men kan of wil geen beslissingen meer nemen. Hier is geen bedrijf ooit beter van geworden!