Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

Trends in Risico’s en de kansen die dit biedt

Schermafbeelding 2018-10-15 om 21.41.25Verandering is tegenwoordig nog de enige constante. Digitalisering van bedrijfsvoering is een continue ontwikkeling. Systemen worden steeds meer met elkaar verbonden. Niet alleen binnen organisaties zelf maar ook tussen organisaties. En hoe houd je zicht op de risico’s die dit met zich meebrengt.

Operational controls worden steeds meer geautomatiseerd. Enerzijds door de softwareleveranciers en de garanties / certificaten die ze afgeven. Anderzijds door binnen de GRC software deze controls in hoogfrequentie te laten reviewen.

Toeleveranciers management

Sinds een kleine 10 jaar wordt het merendeel van de software als SAAS (Software as a Service) aangeboden. Cyber security / informatiebeveiliging is een issue voor al je toeleveranciers van deze software. Hoe goed ken je je toeleveranciers? En kun je dezelfde aanpak gebruiken voor je andere leveranciers? De aanpak kan immers vergelijkbaar zijn.

Assetmanagement

Data is een asset. Data heeft tegenwoorden een grotere waarde voor organisaties dan de reguliere assets die op de balans staan. Er zijn uitdagingen op het gebied van transparantie, kwaliteit, juistheid, privacy, wetgeving en maatschappelijke acceptatie. Alle zul je moeten beveiligen. Welke risicoafweging maak je? Doe je dit vanuit dezelfde risk appetite?

Wetgeving als concurrentievoordeel

Wet- en regelgeving loopt achter de actualiteit aan. Zeker in het geval van nieuwe technologien. Het anticiperen hierop kan een kernkwaliteit zijn en ervoor zorgen dat je kunt outperformen ten opzichte van je concurrenten.

Nieuwe technologie biedt kansen. Maar alleen als je heel goed in samenhang de risico’s die erbij horen kunt managen. Dit vraagt een continue afweging tussen deze risico’s, de mate van control en de prestatie waar je voor wilt staan als bedrijf.

Wat een energie als je dit in de vingers hebt. Het is niet voor niks dat de snelst groeiende bedrijven volop investeren in het automatiseren van Governance, Risk en Compliance!

 

Advertenties


1 reactie

ING’s mislukte 3-line of Defence model in Witwas schandaal!

Financieel Dagblad Zaterdag 8 september

IMG_20CD16F24B89-1

De 3 afdelingen ‘business’, ‘compliance’ en ‘internal audit’ binnen ING hebben langs elkaar heen gewerkt. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor het geheel. ‘Velen waren gezamenlijk verantwoordelijk voor een deel van het verwijtbare gedrag’ geeft het OM aan.

Laat dit nu net het probleem zijn waar de Monitoring Commissie Corporate Governance Code in de laatste update heel veel aandacht aan heeft besteed. De code is tegenwoordig zelfs wettelijk verankerd.

Corporate Governance Code

De Code besteed veel aandacht aan Risicomanagement. Ze geeft daarbij zelfs aan dat ondernemerschap het realiseren van kansen is door op een bewuste wijze risico’s te nemen. Hiervoor is essentieel een adequaat risicobeheersingssysteem. Dit moet onder andere een vooruitblik geven op die risico’s die het voortbestaan van de organisatie in de weg kunnen staan. Expliciet wordt hierbij aangeven dat de auditfunctie hier een steeds belangrijkere rol in gaat spelen. Immers, het bestuur en de raad van commissarissen krijgen door deze functie echt inzicht in de werking van het risicobeheersingssysteem van de organisatie.

3-Lines of Defence

De uitgangspunten van het 3-lines of defence model zijn volgens mij al heel lang erg duidelijk. De ‘business’ (1st line) is eindverantwoordelijk voor de keuzes die ze maken en de risico’s die ze businesswise aangaan. Hier zou bij een organisatie als ING toch geen onduidelijkheid over moeten bestaan?

‘Compliance'(2de line) ontwikkelt de systemen voor een goed proces van risicomanagement en beheersing, altijd ter ondersteuning van de ‘business’.

‘Internal Audit’ (3de line) voorziet de hoogste leiding van zekerheid over de kwaliteit van sturing en beheersing. Ze is dus niet in directe zin verantwoordelijk voor de kwaliteit van het in control zijn van de organisatie maar wel verantwoordelijk voor de mate waarin ze in staat is om de inconsistenties in de opzet en het bestaan van de control frameworks te analyseren en zichtbaar te maken.

De praktijk is altijd weerbarstig maar heeft vaak wel te maken met ego’s/cultuur. De praktijk leert dat iedere lijn z’n eigen systemen wil en het liefst de Rolls-Royce. Het kost organisaties ontzettend veel tijd om hier keuzes in te maken. Hierdoor verschuift uiteindelijk de aandacht en de urgentie. ‘Business’ voelt zich altijd superieur en dus volgt Compliance en Audit. Het gevolg hiervan is dat de systemen om het risicomanagement en beheerssysteem niet gaan functioneren. Bestuur en management missen het zicht op de kansen en bijbehorende beheersing.

4 Aanbevelingen:

  1. Alle afdelingen zullen moeten werken in hetzelfde systeem!
  2. Het bijhouden van kansen die genomen worden en de beheersing die hierbij past is een verantwoordelijkheid van de ‘business’;
  3. ‘Audit’ en ‘Compliance’ zijn leading in de keuze van de systematiek en het systeem;
  4. ‘Audit’ legt rechtstreeks uit het systeem verantwoording af over de bevindingen en aanbevelingen aan bestuur en raad van commissarissen.

ING

Dit is het ultieme moment voor ING om het juiste risicobewuste gedrag in de organisatie te stimuleren en de cultuur te veranderen. Maak de ‘business’ expliciet verantwoordelijk voor het benoemen en beheersen en dus vastleggen van dit soort risico’s. Bepaald dat ‘Compliance’ en ‘Audit’ bepalen via welk proces en systeem er gewerkt dient te worden. Het heeft geen zin nog meer afvink gedrag te stimuleren door meer compliance officers aan te stellen. Zorg dat de ‘business’ begrijpt wat ze aan het doen zijn en dat het hun verantwoordelijkheid is.

‘Never let a good crisis go to waste’ Winston Churchill


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?


3 reacties

Nooit meer strategiepijn!

Wat ga je doen als de strategieconsultant geweest is? Het koersplan is geschreven, doelstellingen zijn bepaald, waar wat dan. Wat vaak vergeten wordt, is de strategie concreet maken. Maak het operationeel voor de werkvloer, zodat de hele organisatie in de richting komt van waar de organisatie naartoe wil.

Dia1

Centraal in de taak van het management staat strategie(realisatie). De strategiekaart vormt de ontbrekende schakel tussen de formulering en uitvoering van strategie. Met de strategiekaart wordt risicomanagement voor bestuurders ook interessant. De strategiekaart vormt de basis voor de interne agenda en vraagt frequente aandacht van het management.

Door de dialoog over risico`s en prestaties gaande te houden wordt risicomanagement het proactieve en anticiperende stuurinstrument waar het voor bedoeld is. Het is een katalysator voor actiegerichtheid op de continue uitdagingen.

Veel gehoorde reactie van MT`s is dat het construeren van de strategiekaart net zo waardevol is als de kaart zelf. Maar het proces is niet eenvoudig. Het construeren zorgt voor discipline en logica in de strategische besluitvorming dat daarvoor veelal niet aanwezig was. Het eindresultaat is een basis voor interne en externe communicatie over doelstellingen en strategie. MT`s kunnen met de strategiekaart goed uitleggen waarom bepaalde zaken wel en andere niet worden ondernomen. Daar draait het om bij strategie, keuzes maken in de belangrijkste activiteiten die goed te onderbouwen zijn.

Strategie gaat om het selecteren van de activiteiten waarin de organisatie dient uit te blinken. De zogenaamde kritieke succesfactoren. Centraal bij het benoemen van kritieke succesfactoren (KSF) staat gegranuleerdheid. Dat betekent verder gaan dan algemeenheden als `onze medewerkers ontwikkelen` of `onze kernwaarden naleven` en focussen op de specifieke mogelijkheden en kenmerken die essentieel zijn voor het succes van de organisatie.

Vanuit de organisatie / de afdelingen dienen initiatieven te worden benoemd welke ondernomen worden om invulling te geven aan de KSF. Deze initiatieven leiden tot resultaten. Dat betekent dat uitvoering van strategie wordt gemanaged door de uitvoering van initiatieven.

De strategiekaart biedt het visuele kader om de doelstellingen van een organisatie in te integreren.

Meer over ‘nooit meer strategiepijn’ is te lezen in dit mooie boek!


1 reactie

Keten Risicomanagement – and what about Too Big to ignore?

Bedrijven worden steeds afhankelijker van elkaar. Er zijn immers steeds meer kleinere bedrijven die in een specialisme heel erg groot zijn. Deze keten aan kleinere bedrijven zijn heel goed met elkaar in staat om een hele grote groep consumenten te bedienen.
Door deze nieuwe ontwikkeling ontstaan er nieuwe uitdagingen. Hoe waarborg je de kwaliteit? Hoe de veiligheid? Werken we conform dezelfde normen en waarden? Zien we dezelfde risico’s? Hebben we risicomanagement allemaal even hoog op de agenda staan?
Een sprekend voorbeeld is de zalmbacterie die aangetroffen werd in de zalm van Albert Heijn. Een van de vele leveranciers van AH. AH heeft haar standaarden waaraan voldaan moet worden. Dit bedrijf valt onder de inspectie Volksgezondheid en moet derhalve voldoen aan de standaarden voor voedselveiligheid. Hoe ver moet AH gaan in de controle? Ligt de bal bij AH of bij de toeleverancier?
Een ander voorbeeld is het risico rondom product integriteit. De risico’s aan het begin van de keten kunnen rampzalige gevolgen hebben voor het bedrijf aan het einde van de keten. Dit is immers het bedrijf dat in de publiciteit komt. Hoe leg je uit dat jouw producten niet maatschappelijk verantwoord zijn gemaakt? Een levensgroot imago probleem!
De huidige praktijk wijst uit dat dit soort voorbeelden leiden tot steeds meer bureaucratie. De risicoregelreflex is er volgens mij dus niet alleen vanuit de overheid. De checklisten zullen worden uitgebreid. Er worden nog meer voorwaarden gesteld op straffe van nog hogere boetes.
Wie stelt nog de vraag: had dit met de bestaande regels ook voorkomen kunnen worden?
Zo ja……
 
Naar mijn mening ligt de bal in eerste instantie bij de toeleverancier. Hier moet het verantwoordelijkheidsbesef komen dat er een continue verantwoordingsplicht is om aan te tonen dat er integer werk wordt verricht. Integriteit op het gebied van veiligheid, sustainability, risicomanagement, milieu, een gezonde financiële huishouding, energie, mensenrechten / arbeidsomstandigheden, etc. Deze verantwoordingsplicht moet niet worden gevoeld als een verplichting, maar als een kernwaarde zonder welke je niet wilt werken.
sustainabilityAfnemers zullen moeten leren dit voorafgaand aan de samenwerking duidelijk te maken en er ook echt op te sturen. 1 incident waarbij duidelijk de integriteit wordt geschonden en de samenwerking wordt ontbonden.
Er ligt volgens mij nog wel een uitdaging bij de hele grote toeleveranciers. Toeleveranciers waarvoor te weinig of geen alternatieven aanwezig zijn. Too Big To Ignore? Dit soort toeleveranciers wil je eigenlijk niet want op een gegeven moment kun je niet meer zonder. Hoe zorg je hier voor het juiste integriteitsbesef?
Of is dit meteen de juiste Red Flag waardoor je zelf meer moet gaan controleren en hier dus niet aan bureaucratie ontkomt?
 


1 reactie

Waar zit de innovatie bij de (externe) toezichthouder?

Regelmatig stoor ik mij aan de voorzichtige woorden die toezichthouders gebruiken. Om maar niemand voor het hoofd te stoten. Om maar geen vertrouwensbreuk te veroorzaken. Om maar niet de ‘goede’ te beschadigen. Etc.

Ik neem als voorbeeld de privacy wetgeving rondom persoonsgegevens. Welke informatie mag wel en welke niet gebruikt worden? Er zijn hier allerlei regels en procedures voor ingericht dat het zelfs zover gaat dat informatie opgehaald door de ene helft van de organisatie niet gebruikt mag worden door de andere helft. Op dit moment is er waarschijnlijk geen landschap dat door social media zo snel verandert als privacy. Dit valt niet bij te houden door meer regels en procedures!

We moeten eens leren om nieuwe lijntjes te tekenen. Als je begint met een nieuw blad ligt alles nog open.

durf

Durf eens;

  • toezicht te houden gebaseerd op waarden en normen;
  • als uitgangspunt te nemen dat er geen oneigenlijk gebruik wordt gemaakt van vrijheden die afgegeven worden;
  • te accepteren dat klanten / consumenten zelf gaan aangeven wat ze wel en niet accepteren;
  • aan tafel te zitten en de dialoog kwetsbaar te voeren.

Onze context zal blijven veranderen. De risicobereidheid gaat op sommige vlakken toenemen en op andere juist afnemen. Als toezichthouder moet je vooruit durven kijken en maatschappelijke trends volgen en interpreteren.

Dashboards zijn de krant van gisteren, de interpretatie de sturing op morgen. Daarmee beheers je de echt significante risico’s.


Een reactie plaatsen

Uiteindelijk draait risicomanagement om WAARDE

Wij zijn er met z’n allen goed in om alles in cijfers uit te drukken. Projecten worden het liefst gemeten iKlunenn TIJD/GELD EN KWALITEIT.

En weer verlaat een tevreden klant het pand…

(Herman Finkers)

Maar zo kan het voorkomen dat een project keurig binnen de afgesproken kaders blijft maar bij oplevering geen waarde meer heeft. Dit speelt veelal bij langlopende projecten. Maar ik voorspel dat dit steeds meer gaat gebeuren. Immers, de context waarin we opereren verandert steeds sneller en innovaties volgens elkaar steeds sneller op.

Waardesturing

De reden die ik zie dat men de waarde uit het oog verliest is dat er alleen maar binnen het project naar de risico’s en kansen wordt gekeken. Ik zie veel te weinig analyses waarbij ook de vooraf bedachte waarde die het project zou moeten opleveren wordt gemonitord. Doet men dit wel dan kan men pas echt sturen en zou ook veel vaker de vraag voorliggen of men moet versnellen, vertragen of zelfs stoppen. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald!

De grote risico’s zitten dus in de aansluiting van het project op de omgeving. Risicomanagement analyses moeten derhalve altijd risk versus return aspecten in zich hebben. Deze return zit in de eerste plaats op het niveau of er nog wel waarde wordt gecreëerd. En natuurlijk is ook ieder individueel risico een afweging maar mijns inziens echt van een andere orde.

Dit gezegd hebbende; wellicht zijn scopewijzigingen helemaal zo slecht nog niet!