Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?

Advertenties


3 reacties

Nooit meer strategiepijn!

Wat ga je doen als de strategieconsultant geweest is? Het koersplan is geschreven, doelstellingen zijn bepaald, waar wat dan. Wat vaak vergeten wordt, is de strategie concreet maken. Maak het operationeel voor de werkvloer, zodat de hele organisatie in de richting komt van waar de organisatie naartoe wil.

Dia1

Centraal in de taak van het management staat strategie(realisatie). De strategiekaart vormt de ontbrekende schakel tussen de formulering en uitvoering van strategie. Met de strategiekaart wordt risicomanagement voor bestuurders ook interessant. De strategiekaart vormt de basis voor de interne agenda en vraagt frequente aandacht van het management.

Door de dialoog over risico`s en prestaties gaande te houden wordt risicomanagement het proactieve en anticiperende stuurinstrument waar het voor bedoeld is. Het is een katalysator voor actiegerichtheid op de continue uitdagingen.

Veel gehoorde reactie van MT`s is dat het construeren van de strategiekaart net zo waardevol is als de kaart zelf. Maar het proces is niet eenvoudig. Het construeren zorgt voor discipline en logica in de strategische besluitvorming dat daarvoor veelal niet aanwezig was. Het eindresultaat is een basis voor interne en externe communicatie over doelstellingen en strategie. MT`s kunnen met de strategiekaart goed uitleggen waarom bepaalde zaken wel en andere niet worden ondernomen. Daar draait het om bij strategie, keuzes maken in de belangrijkste activiteiten die goed te onderbouwen zijn.

Strategie gaat om het selecteren van de activiteiten waarin de organisatie dient uit te blinken. De zogenaamde kritieke succesfactoren. Centraal bij het benoemen van kritieke succesfactoren (KSF) staat gegranuleerdheid. Dat betekent verder gaan dan algemeenheden als `onze medewerkers ontwikkelen` of `onze kernwaarden naleven` en focussen op de specifieke mogelijkheden en kenmerken die essentieel zijn voor het succes van de organisatie.

Vanuit de organisatie / de afdelingen dienen initiatieven te worden benoemd welke ondernomen worden om invulling te geven aan de KSF. Deze initiatieven leiden tot resultaten. Dat betekent dat uitvoering van strategie wordt gemanaged door de uitvoering van initiatieven.

De strategiekaart biedt het visuele kader om de doelstellingen van een organisatie in te integreren.

Meer over ‘nooit meer strategiepijn’ is te lezen in dit mooie boek!


Een reactie plaatsen

Verhoging assurantiebelasting levert bijdrage aan beter risicomanagement

In het deelakkoord tussen VVD en PvdA als opmaat voor regeerakkoord wordt de assurantiebelasting verhoogd naar 21%. Hiermee wordt onder meer de afschaffing van de forensentaks gefinancierd en wordt “de burger niet langer onder weg financieel getroffen door de overheid maar nu ook thuis” (Verbond van Verzekeraars).

Verzekeraars trekken aan de bel en stellen dat deze verhoging van de middeleeuwse assurantiebelasting “verzekeringen onbetaalbaar maakt”.
Inderdaad is een verhoging van 9,7% naar 21% zeer fors te noemen, zeker als we daarbij betrekken dat het percentage tot 1 maart 2011 7,5%  betrof. Met de voorgestelde verhoging wordt de assurantiebelasting in anderhalf jaar tijd bijna verdrievoudigd. Maar zijn we niet te vlug met het verketteren van deze maatregel  uitsluitend op basis van kostenstijging?

VOC Mentaliteit

In het calvinistische Nederland zijn we opgegroeid met een traditie van verzekeren. De VOC van Balkenende verzekerde haar calamiteiten op verre reizen en in de moderne tijd verzekert heel Nederland zo’n beetje alles wat los en vast zit. Assurantiekantoren rezen als paddenstoelen uit de grond en als je geen inboedelverzekering met 0 eigen risico hebt, ben je op feestjes geen gesprekspartner.

Wij zijn van mening dat het verzekeren zowel in de particuliere als de bedrijvenmarkt doorgeschoten is. Uitgaande van het principe “Risico = Kans x Gevolg” constateren wij dat teveel partijen risico’s met relatief een geringe kans en een gering gevolg verzekeren terwijl ook een afweging tussen het vermijden van activiteiten, het beperken van risico’s en het klassieke verzekeren te vaak in het “voordeel” van verzekeren uitvalt.

Nieuwe Tijden

Economisch zware tijden als de huidige dwingen bedrijven en particulieren opnieuw na te denken over het efficiënt afdekken van hun risico’s. Nu ook de assurantiebelasting met de genoemde verhoging een kostenfactor van betekenis wordt, is de tijd rijp een nieuw evenwicht te vinden tussen het dragen van risico’s in eigen beheer, het beperken van risico’s en het kiezen voor een verzekeringspolis.

Wij zijn ervan overtuigd dat de verhoging van de assurantiebelasting niet hoeft te leiden tot financiële malheur maar juist tot kostenbesparingen bij marktpartijen als we het oude verzekeringsdenken durven los te laten. Immers, bedrijven en particulieren zullen hierdoor gestimuleerd worden hun (risico)beleid opnieuw in kaart te brengen en risico’s te inventariseren, te evalueren en de juiste beheersmaatregelen te treffen.

Door het vinden van de juiste mix zullen bedrijven hun bedrijfsvoering aanscherpen zodat ze zich  meer bewust worden van risico’s die het behalen van hun strategische doelstellingen bedreigen. Vervolgens maakt het verzekeringsdenken plaats voor risicodenken en zullen passende beheersmaatregelen genomen worden die ertoe leiden dat de directe verzekeringskosten dalen en de voorspelbaarheid van bedrijfsresultaten stijgt.

Kortom:

de verhoging van assurantiebelasting leidt tot meer risicobewustzijn,  een beter verzekeringsbeleid, kostenbesparing  en een scherpe bedrijfsvoering en dat is zo gek nog niet!