Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?

Advertenties


Een reactie plaatsen

Waar zit de dynamiek van Risicomanagement?

Hoe voorkom je:

  • dat de bestuurder risicomanagement saai vindt?
  • dat de toezichthouder te inhoudelijk mee kijkt naar alle risico’s?
  • dat er op het laatste moment nog even het lijstje met risico’s door een MT lid wordt aangevuld?
  • dat risicomanagement alleen bij de controller/manager financien ligt?
  • etc.

Het antwoord:

Management van verwachtingen!

De dynamiek van een goed risicoprofiel zit in de beheersing van de risico’s. Hoe goed kun je laten zien als organisatie dat de beheersmaatregelen die je afspreekt ook daadwerkelijk z’n vruchten afwerpt? Het ultieme resultaat is er wanneer de organisatie haar ambities / doelstellingen weet te realiseren. Immers, ondernemen gaat met risico’s. Als je het resultaat behaald wat je voor ogen had heb je de bijbehorende risico’s goed weten te managen. ‘An every day job’.

Dia1Dit betekent dat de link met de strategie cruciaal is voor de communicatie over risico’s. Liefst visueel gemaakt door bijvoorbeeld een strategiekaart zoals hiernaast staat afgebeeld.

In 1 oogopslag wordt duidelijk dat de doelen gerealiseerd kunnen worden door de onderliggende cruciale activiteiten subliem uit te voeren. Dat hier risico’s bijhoren is logisch.

Onder normale omstandigheden vinden er slechts kleine aanpassingen gedurende een jaar plaats aan de strategie. En daarmee veranderen de risico’s ook slechts beperkt. De meeste verandering gaat zitten in de acties die genomen worden om de beheersmaatregelen adequaat en effectief uit te voeren.

Het goede gevoel:

  • De toezichthouder ziet hoe de organisatie zichzelf continue verbeterd door de beheersing te verbeteren om zo de strategie te kunnen realiseren;
  • De bestuurder gaat risicomanagement leuk vinden omdat het rechtstreeks gekoppeld is aan de ambities van de organisatie / hemzelf;
  • Het MT lid moet continue pro-actief bij de les zijn anders draagt hij niet bij aan de prestaties van de organisatie. Dit wordt heel snel duidelijk als de kaart maandelijks op tafel ligt!;
  • De controller hoeft alleen het net maar op te halen en de dialoog is een feit;
  • Etc.

Prestaties en risico’s gaan hand in hand