Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?

Advertenties


3 reacties

Nooit meer strategiepijn!

Wat ga je doen als de strategieconsultant geweest is? Het koersplan is geschreven, doelstellingen zijn bepaald, waar wat dan. Wat vaak vergeten wordt, is de strategie concreet maken. Maak het operationeel voor de werkvloer, zodat de hele organisatie in de richting komt van waar de organisatie naartoe wil.

Dia1

Centraal in de taak van het management staat strategie(realisatie). De strategiekaart vormt de ontbrekende schakel tussen de formulering en uitvoering van strategie. Met de strategiekaart wordt risicomanagement voor bestuurders ook interessant. De strategiekaart vormt de basis voor de interne agenda en vraagt frequente aandacht van het management.

Door de dialoog over risico`s en prestaties gaande te houden wordt risicomanagement het proactieve en anticiperende stuurinstrument waar het voor bedoeld is. Het is een katalysator voor actiegerichtheid op de continue uitdagingen.

Veel gehoorde reactie van MT`s is dat het construeren van de strategiekaart net zo waardevol is als de kaart zelf. Maar het proces is niet eenvoudig. Het construeren zorgt voor discipline en logica in de strategische besluitvorming dat daarvoor veelal niet aanwezig was. Het eindresultaat is een basis voor interne en externe communicatie over doelstellingen en strategie. MT`s kunnen met de strategiekaart goed uitleggen waarom bepaalde zaken wel en andere niet worden ondernomen. Daar draait het om bij strategie, keuzes maken in de belangrijkste activiteiten die goed te onderbouwen zijn.

Strategie gaat om het selecteren van de activiteiten waarin de organisatie dient uit te blinken. De zogenaamde kritieke succesfactoren. Centraal bij het benoemen van kritieke succesfactoren (KSF) staat gegranuleerdheid. Dat betekent verder gaan dan algemeenheden als `onze medewerkers ontwikkelen` of `onze kernwaarden naleven` en focussen op de specifieke mogelijkheden en kenmerken die essentieel zijn voor het succes van de organisatie.

Vanuit de organisatie / de afdelingen dienen initiatieven te worden benoemd welke ondernomen worden om invulling te geven aan de KSF. Deze initiatieven leiden tot resultaten. Dat betekent dat uitvoering van strategie wordt gemanaged door de uitvoering van initiatieven.

De strategiekaart biedt het visuele kader om de doelstellingen van een organisatie in te integreren.

Meer over ‘nooit meer strategiepijn’ is te lezen in dit mooie boek!


1 reactie

Waar zit de innovatie bij de (externe) toezichthouder?

Regelmatig stoor ik mij aan de voorzichtige woorden die toezichthouders gebruiken. Om maar niemand voor het hoofd te stoten. Om maar geen vertrouwensbreuk te veroorzaken. Om maar niet de ‘goede’ te beschadigen. Etc.

Ik neem als voorbeeld de privacy wetgeving rondom persoonsgegevens. Welke informatie mag wel en welke niet gebruikt worden? Er zijn hier allerlei regels en procedures voor ingericht dat het zelfs zover gaat dat informatie opgehaald door de ene helft van de organisatie niet gebruikt mag worden door de andere helft. Op dit moment is er waarschijnlijk geen landschap dat door social media zo snel verandert als privacy. Dit valt niet bij te houden door meer regels en procedures!

We moeten eens leren om nieuwe lijntjes te tekenen. Als je begint met een nieuw blad ligt alles nog open.

durf

Durf eens;

  • toezicht te houden gebaseerd op waarden en normen;
  • als uitgangspunt te nemen dat er geen oneigenlijk gebruik wordt gemaakt van vrijheden die afgegeven worden;
  • te accepteren dat klanten / consumenten zelf gaan aangeven wat ze wel en niet accepteren;
  • aan tafel te zitten en de dialoog kwetsbaar te voeren.

Onze context zal blijven veranderen. De risicobereidheid gaat op sommige vlakken toenemen en op andere juist afnemen. Als toezichthouder moet je vooruit durven kijken en maatschappelijke trends volgen en interpreteren.

Dashboards zijn de krant van gisteren, de interpretatie de sturing op morgen. Daarmee beheers je de echt significante risico’s.


Een reactie plaatsen

De lessen van een goede balans tussen risico’s en plezier

24 uurs race 2013 037Mijn laatste zeilvakanties hebben mij weer veel inspiratie opgedaan en veel geleerd over hoe je risico en fun met elkaar kunt combineren. Het lekkere gevoel komt op de momenten wanneer we, onder het genot van een drankje veilig in de haven, de reis evalueren.  In het heetst van de strijd, in een wedstrijd of in gevecht met de natuurelementen is daar natuurlijk geen tijd voor.

Op vakantie hebben we regelmatig tegen elkaar gezegd dat het zo’n mooie tocht was omdat we op tijd onze zeilvoering hadden aangepast. Het is meerdere malen gebeurd dat tijdens de tocht de windkracht toenam van 3 bft naar 6 bft. Van spinnaker varen naar gereefd grootzeil en genua. Heerlijk zo’n tocht waarbij je geen moment het gevoel hebt gehad dat er geen controle was. Een veilig gevoel, belangrijk voor de rust in de familie en het plezier in zeilen. Dit ondanks veranderende omstandigheden, toenemende onzekerheden, etc.
In een zeilwedstrijd gaat het om de snelheid van handelen. Degene die de wedstrijd wint is meestal degene die de minste fouten maakt en ze het snelste weet op te lossen. In een team waarin communicatie, timing, kennis van zaken en veiligheid continue met elkaar in balans moeten zijn worden continue kleine vergissingen begaan. Voor ons was het een eerste seizoen met spinnaker, dus veel nieuwe handelingen. Het gaf mij de meeste kick dat in een van de laatste wedstrijden we 2 grote vergissingen beginnen maar we ze beiden in no-time hadden hersteld. Sneller dan onze concurrenten en dus goed voor de einduitslag!
Wat kunnen we er van leren:
  • Shit happens! Er zullen altijd zaken zijn die niet zo lopen als verwacht;
  • Anticiperen wordt makkelijker als je vooraf afspraken maakt in welke omstandigheden actie geboden is;
  • Continue je omgeving in de gaten houden en er naar handelen;
  • Beter iets te vroeg reageren dan te laat. Tijd geeft rust om goed te handelen;
  • Oefening baart kunst, bepaalde scenario’s moet je gewoon oefenen;
  • Duidelijke taakverdeling verhoogt routine en zorgt voor minder regels en procedures;
  • Iedereen is gelijk en heeft dezelfde stem omdat alles van elkaar afhankelijk is, de kapitein doet de coördinatie en bepaalt de volgorde;
  • Duidelijke instructies vooraf zorgt voor minder miscommunicatie;
  • Evalueren kan alleen in een veilige haven.