Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com

Tagarchief: organisatie


door 5 reacties

Corporate Governance en veilig incidenten melden

Corporate Governance en veilig incidenten melden

Natuurlijk wordt de wereld transparanter en willen we ook ook steeds meer weten van bedrijven. En zolang bedrijven en dus personen INTEGER handelen heeft dit een zeer positieve uitwerking op de uitstraling van de organisatie.

Incident melden

Er is tegenwoordig echter ook een andere vorm van transparantie. De transparantie die de media, de externe toezichthouder, parlementaire enquete, branchvereniging, etc zoekt nadat zich incidenten hebben voorgedaan. Het resultaat van deze laatste vorm van transparantie is een bijna niet te stoppen vallend imago van de betrokken organisaties in het bijzonder en de branche in het algemeen. Denk hierbij aan de bankensector, de woningcorporaties, de tussenpersonen en financiële adviseurs, de bouwsector, etc. De voorbeelden staan iedere week in de krant. Naam en toenaam worden niet geschuwd.

Het grote risico van ‘Naming and Shaming”

Het effect van deze ‘naming and shaming’ heeft een veel grotere impact dan de veroorzakers hiervan zich volgens mij realiseren. Een paar effecten voor de vuist weg:

  • Het imago van het bedrijf is voor vele jaren besmeurd;
  • Huidige stakeholders verliezen vertrouwen;
  • Klanten vertrekken;
  • Enorme juridische kosten;
  • Reorganisatie voor medewerkers;
  • etc.

Maar het grootste risico is dat voor de komende jaren niemand meer iets durft te melden binnen zo’n organisatie!

Alle ervaringen leren ons immers dat mensen dit soort ervaringen nooit meer willen meemaken. Iedere kans om zo’n mediacircus te voorkomen wordt dan toch aangegrepen? En we weten hoe het met de klokkenluiders afloopt…..

Waar is de Raad van Toezicht?

Naar mijn mening is een van de belangrijkste taken van de Raad van Toezicht / Raad van Commissarissen bereikbaar te zijn voor meldingen van incidenten. Zelfs pro-actief hier naar op zoek te gaan. Het is een van de belangrijkste indicatoren om te zien en te voelen of een organisatie zich veilig voelt en continue wil verbeteren.

Aan iedere materiële claim gaan 100 incidenten vooraf!

Ziet u als toezichthouder de belangrijkste 5 oorzaken van de meest voorkomende incidenten in uw organisatie?

De organisatie uit de wind houden!

Door het inzicht te hebben in deze incidenten bent u als toezichthouder in staat om de organisatie op de belangrijke momenten uit de wind te houden. In geval van incidenten staat u voor de bestuurder. Indien het voor de wind gaat staat u achter de bestuurder. Op dit soort moment is de RvC de enige die voor continuïteit van de organisatie kan zorgen. Een van de belangrijkste doelstellingen die een RvC moet hebben?

Governance Code Van Manen

Gelukkig is er in de nieuwe code ingegaan op deze elementen. De RvC is verantwoordelijk voor de goede werking van het Risicomanagement en Beheerssysteem. Daar hoort bij het toetsen van de juiste cultuur die past bij de desbetreffende organisatie. Een onderdeel hiervan is vanzelfsprekend het monitoren van onregelmatigheden / incidenten.

Good Governance, niet in het bijzonder voor je medebestuurders maar voor de belangrijkste stakeholders (medewerkers) van je organisatie!

ps. Incidenten betreffen dus de onregelmatigheden in de breedste zin van het woord. Veiligheid, Arbo, Financiele missers, HR, etc. zijn in deze zin uitwisselbaar.

 


door Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?


door Een reactie plaatsen

Ontspannen toezichthouders krijgen scherpe bestuurders

We gaan hier niet het antwoord geven op wanneer u een goede toezichthouder bent. Dat weet ik gewoonweg niet. Ik zie echter wel veel toezichthouders voorbij komen en deel hier de ervaringen.

comfortzoneEen rode draad die mij opvalt is de mate van ontspannenheid. En dan niet alleen wanneer het goed gaat maar ook wanneer het niet goed gaat. Weten wanneer je voor de bestuurder staat en wanneer er achter.

Ontspannen toezichthouders:

Stellen betere vragen, kennen ieder moment hun rol, helpen maar nemen niet over, zijn bereikbaar voor iedereen, zorgen voor een goede sfeer, houden van ondernemen en dus van risico’s, houden ook van verantwoording maar niet van bureaucratie, houden van een zelfverzekerde kwetsbare bestuurder, zien toezicht als 24/7/365 per jaar, durven zelf ook!, houden van alternatieven, hebben waardering voor gevoel, spreken zich uit, etc.

Een bestuurder met een ontspannen toezichthouder hoeft niet op scherp te worden gezet, dat staat hij continue!

 

Wat doet een toezichthouder die niet ontspannen is?


door Een reactie plaatsen

Uiteindelijk draait risicomanagement om WAARDE

Wij zijn er met z’n allen goed in om alles in cijfers uit te drukken. Projecten worden het liefst gemeten iKlunenn TIJD/GELD EN KWALITEIT.

En weer verlaat een tevreden klant het pand…

(Herman Finkers)

Maar zo kan het voorkomen dat een project keurig binnen de afgesproken kaders blijft maar bij oplevering geen waarde meer heeft. Dit speelt veelal bij langlopende projecten. Maar ik voorspel dat dit steeds meer gaat gebeuren. Immers, de context waarin we opereren verandert steeds sneller en innovaties volgens elkaar steeds sneller op.

Waardesturing

De reden die ik zie dat men de waarde uit het oog verliest is dat er alleen maar binnen het project naar de risico’s en kansen wordt gekeken. Ik zie veel te weinig analyses waarbij ook de vooraf bedachte waarde die het project zou moeten opleveren wordt gemonitord. Doet men dit wel dan kan men pas echt sturen en zou ook veel vaker de vraag voorliggen of men moet versnellen, vertragen of zelfs stoppen. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald!

De grote risico’s zitten dus in de aansluiting van het project op de omgeving. Risicomanagement analyses moeten derhalve altijd risk versus return aspecten in zich hebben. Deze return zit in de eerste plaats op het niveau of er nog wel waarde wordt gecreëerd. En natuurlijk is ook ieder individueel risico een afweging maar mijns inziens echt van een andere orde.

Dit gezegd hebbende; wellicht zijn scopewijzigingen helemaal zo slecht nog niet!


door Een reactie plaatsen

DE eigenschap van een professionele toezichthouder moet zijn…..

Verwondering

……VERWONDERING

Zou het kunnen?
Iedere keer weer aan tafel te gaan zitten en jezelf te verwonderen?
Echt vragen stellen zonder vooroordeel?
Vragen niet gebaseerd op je stokpaardjes?
Vragen oprecht vanuit je persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoel?
Vragen vanuit de juiste intentie?
Vragen vanuit vertrouwen?
Niet om te controleren maar om te begrijpen?

Om dit kunnen moeten toezichthouders volgens mij veel afleren (het moeilijkste wat er is). Zullen we raden anders moeten samenstellen. De traditionele inrichting (accountant, oud-bestuurder, jurist, branchespecialist, etc) zou misschien niet meer volstaan. Immers, als je vanuit kennis en expertise wordt aangesteld ga je daar ook naar handelen. En je ziet dan alleen waar je naar kijkt.

Natuurlijk geldt ook hier dat een combinatie waarschijnlijk het beste werkt. Dit vraagt echt heel veel zorgvuldigheid bij de samenstelling en het functioneren van de Raad. Karaktereigenschappen, omgangsvormen, assertiviteit, sensitiviteit, introvert, extravert, emotioneel, etc. Allemaal zaken die naar mijn mening nu niet expliciet worden meegenomen bij de samenstelling van de Raad.

En degene die de Raad mag voorzitten mag de grootste verwonderaar zijn. Het schaap met de vijf poten? Alleen voorzitten en zorgen dat de goede beslissing genomen wordt en de juiste vragen door iedereen worden gesteld. Ga er maar aan staan. Je eigen ego volledig dienstbaar aan de vergadering opofferen.

zien jullie oud bestuurders/directeuren of moet ik zeggen beslissers dit al doen?


door Een reactie plaatsen

Risicomanagement draait om discipline en mentaliteit!

Vele organisaties geven hoog op over hun risicomanagement. Systemen zijn ingericht, mensen worden getraind op kennis en vaardigheden, het is onderdeel van de Planning en Control Cyclus, jaarlijks worden risicoanalyse gehouden, etc. We kennen allemaal het COSO model, de ISO 31000 norm, MOR wellicht ook nog. Aan alle vereisten wordt voldaan. Toch? geloof-in-eigen-kunnen

En we twijfelen allemaal of al deze inspanningen voldoende zijn. En bij twijfel gaan we nog meer doen / inrichten /rapporteren.

Waar draait het naar mijn mening echt om?

Discipline
Welke organisaties hebben de discipline risicobewust te handelen. Bij iedere beslissing de afweging te maken of de risico’s opwegen tegen de kansen. Staan ze in verhouding tot elkaar? Welke organisatie heeft de toewijding, het commitment om deze risicoafweging echt onderdeel uit te laten maken van iedere besluitvorming. En niet te wachten tot de volgde P&C Cyclus.

Mentaliteit
Om de discipline op te kunnen brengen is de juiste mentaliteit nodig. Risicoalertheid ontstaat als het onderdeel wordt van het denk- en gedragspatroon van de organisatie. Alleen dan bereik je dat we elkaar durven aan te spreken en erop te attenderen dat risicoalert handelen ons successen brengt. Deze mentaliteit maakt organisaties succesvol.

Systemen zijn op te zetten en te omzeilen, af te vinken. Kennis is te trainen en te vergeten. Vaardigheden zijn aan te leren en weer te vergeten. Als Mentaliteit en Discipline onderdeel zijn van het gedachtegoed van een organisatie valt er niet aan te ontkomen. Je bent onderdeel van de organisatie en anders past het niet! Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk en bespreekbaar op ieder moment.

En daarom, risicomanagement valt alleen als organisatie in z’n totaliteit te implementeren en niet ergens te beginnen en te hopen dat het overwaait.


door Een reactie plaatsen

De lessen van een goede balans tussen risico’s en plezier

24 uurs race 2013 037Mijn laatste zeilvakanties hebben mij weer veel inspiratie opgedaan en veel geleerd over hoe je risico en fun met elkaar kunt combineren. Het lekkere gevoel komt op de momenten wanneer we, onder het genot van een drankje veilig in de haven, de reis evalueren.  In het heetst van de strijd, in een wedstrijd of in gevecht met de natuurelementen is daar natuurlijk geen tijd voor.

Op vakantie hebben we regelmatig tegen elkaar gezegd dat het zo’n mooie tocht was omdat we op tijd onze zeilvoering hadden aangepast. Het is meerdere malen gebeurd dat tijdens de tocht de windkracht toenam van 3 bft naar 6 bft. Van spinnaker varen naar gereefd grootzeil en genua. Heerlijk zo’n tocht waarbij je geen moment het gevoel hebt gehad dat er geen controle was. Een veilig gevoel, belangrijk voor de rust in de familie en het plezier in zeilen. Dit ondanks veranderende omstandigheden, toenemende onzekerheden, etc.
In een zeilwedstrijd gaat het om de snelheid van handelen. Degene die de wedstrijd wint is meestal degene die de minste fouten maakt en ze het snelste weet op te lossen. In een team waarin communicatie, timing, kennis van zaken en veiligheid continue met elkaar in balans moeten zijn worden continue kleine vergissingen begaan. Voor ons was het een eerste seizoen met spinnaker, dus veel nieuwe handelingen. Het gaf mij de meeste kick dat in een van de laatste wedstrijden we 2 grote vergissingen beginnen maar we ze beiden in no-time hadden hersteld. Sneller dan onze concurrenten en dus goed voor de einduitslag!
Wat kunnen we er van leren:
  • Shit happens! Er zullen altijd zaken zijn die niet zo lopen als verwacht;
  • Anticiperen wordt makkelijker als je vooraf afspraken maakt in welke omstandigheden actie geboden is;
  • Continue je omgeving in de gaten houden en er naar handelen;
  • Beter iets te vroeg reageren dan te laat. Tijd geeft rust om goed te handelen;
  • Oefening baart kunst, bepaalde scenario’s moet je gewoon oefenen;
  • Duidelijke taakverdeling verhoogt routine en zorgt voor minder regels en procedures;
  • Iedereen is gelijk en heeft dezelfde stem omdat alles van elkaar afhankelijk is, de kapitein doet de coördinatie en bepaalt de volgorde;
  • Duidelijke instructies vooraf zorgt voor minder miscommunicatie;
  • Evalueren kan alleen in een veilige haven.


door Een reactie plaatsen >

De commissie Halsema doet er goed aan om, niet zoals tot op heden gebruikelijk is vanuit een mooi theoretisch of maatschappelijk kader allerlei normen te gaan formuleren, aan te sluiten bij de beweging die in een groep van zeer verantwoordelijke toezichthouders is ingezet. Onder de titel ‘Waar is de raad van toezicht, deel III’ hebben 51 toezichthouders een moreel kompas voor hun eigen toezicht geschreven. Ongeveer 650 toezichthouders willen zich hieraan committeren. Zij geven aan dat deze nieuwe ‘beroepsgroep’ heel goed zelf in staat is om een moreel kompas te schrijven en hebben daarvoor geen regeringscommissie nodig.

IMG_118313 juni jl. presenteerden de toezichthouders de Verklaring Ambitieus Toezicht. Het onderzoek van het Zijlstra Center en NAR dat daaraan voorafging was gericht op de vraag of toezichthouders inmiddels een eigen richting en koers kunnen formuleren: wat zijn  de ambities van de toezichthouders zelf? De Verklaring geeft een compleet overzicht van ambities die allemaal beginnen met de combinatie: ‘ik wil….’. Ik wil ruimte om zelf informatie te verkrijgen. Ik wil ruimte om meer vanuit mijn gevoeld te opereren. Ik wil mijn werkgeverschap van het bestuur beter invullen. En nog een twintigtal andere ambities.

Opvallende uitspraken:

aansprakelijkheid gaan we niet uit de weg : in beginsel is de toezichthouder overal voor aanspreekbaar en overal voor aansprakelijk. Dat is toch tamelijk moedig.En: toezichthouders die zich laten neppen door bestuurders die willens en wetens informatie achterhouden of verdraaien zijn daarvoor zelf verantwoordelijk.

Toezichthouders die voortijdig uit onvrede opstappen moeten dit gaan melden, bijvoorbeeld bij de externe toezichthouder (de rijks inspecties). Toezichthouden in de non-profitsector wordt gezien als een complexe activiteit waarbij gedrag van toezichthouders van groot belang is: gedrag bepaalt of normen, waarden en codes worden nageleefd.

Er moet 1 register komen over alle verenigingen heen, waarin professionele toezichthouders zichzelf verenigen en continue uitdagen naar verbetering.

 

Scholing en intervisie is een vereiste, men moet veel meer van elkaar gaan leren en dat kan alleen door ervaringen te delen.

Kortom: een ambitieus kader voor toezichthouders is neergelegd en kan dienen voor de discussie in menig raad van toezicht of raad van commissarissen.

Tijdens de presentatie van het boekje werd ook opgemerkt dat de weg naar de hemel is geplaveid met ambities, maar dat het aankomt op daden. Dat is zonder meer terecht, maar niet eerder zijn de ambities van de toezichthouders zelf opgetekend. Journalisten, politici en wetenschappers weten maar al te goed in theorie wat toezichthouders moeten doen of – in geval van de bekenden incidenten – hadden moeten doen. We zijn er een meester in om commentaar te geven zodra het kalf verdronken is. Dat er op dit moment tientallen instellingen voor heel moeilijke afwegingen zitten, staat echter nauwelijks in de belangstelling. Het daarom juist van belang dat er een verklaring ligt die hier een bijdrage aan levert.

Hebben we dan geen behoefte meer aan de commissie Halsema? Wel zeker! Er is nog veel werk te doen: de semipublieke sector telt circa 30.000 toezichthouders! Maar belangrijker is dat er aansluiting komt tussen de verschillende bewegingen en dat we zo met elkaar houding en gedrag beïnvloeden en structureel veranderen. Wie neemt als eerste actie?

 

 

Meer informatie:

Waar is de raad van toezicht? Deel III

De Verklaring van ambitieus toezicht

Auteurs: Goos Minderman, Sjors van den Berg, Gerdien Bikker-Trouwborst, Erik van Marle, Paul Simons, Mark Somers en Esther Spetter

Uitg. Boom|Lemma, 2013, 79 pagina’s, ISBN 978‐90‐5931‐997‐4

Een videofilmpje met de verklaring van ambitieus toezicht: http://www.youtube.com/playlist?list=PLj6eIhommAIo5SBvNgLo38dyfpaTVsiY4


door Een reactie plaatsen

Toezichthouder moet de schaamte voorbij!

Gisteren was een mooie dag in de eerste kamer. De presentatie van het boek Waar is de Raad van Toezicht deel III wat onder leiding van Goos MInderman tot stand is gekomen. Ik licht even de reactie van Edith Hooge van de Universiteit van Tilburg eruit. moreel kompas

Deze verklaring van ambitieus toezicht komt als geroepen. De afgelopen vijftien jaar zijn we met name bezig geweest met de harde kant van de governance codes, het is hoog tijd dat we elkaar gaan aanspreken. Het morele kompas van bestuurders en toezichthouders moet weer geijkt worden!

Edith gaf aan dat dit moeilijk is. Het is bijna tegen natuurlijk gedrag van mensen wat geëist wordt. Mensen hebben namelijk de volgende eigenschappen:

  • Zelfoverschatting; hoe hoger we zijn opgeleid hoe beter we onszelf vinden. Dan kan het toch niet zo zijn dat we zaken in een RvC vergadering niet begrijpen? We stellen dan ook maar geen vragen.
  • Goed praten; niemand vind het prettig om fouten toe te geven. Het is vaak zo dat we juist meer risico gaan nemen op het moment dat we fouten hebben gemaakt. We zijn er goed in om slecht nieuws verzachtend te brengen. De echte feiten komen vaak niet op tafel!
  • Schaamte; we schamen ons voor wat we niet weten, wat we niet begrijpen of om ons onderbuikgevoel uit te spreken. Want als we het mis hebben voelt dit als een verlies waarvoor we ons schamen.
  • Angst voor reputatie; afhankelijk van je reputatie wordt je gevraagd voor andere mooie uitdagingen. Wij maken altijd de afweging wat een bepaalde stellingname betekent voor de rest van je carrière.
  • Conflictvermijding; wij houden niet van conflicten want in de volgende vergadering moeten we ook weer met elkaar door. Hoe vaak worden omwille van de sfeer zaken niet gezegd of uitgesproken?
  • Niet buiten de groep willen vallen; Als RvC lid maak je onderdeel uit van de groep. Te vaak het niet eens zijn met de groep maakt dat we er buiten kunnen vallen. Dit willen wij mensen altijd proberen te voorkomen.

Toezichthouders zijn en blijven mensen en we zullen met elkaar dan ook rekening moeten houden met onder andere de bovenstaande gedragskenmerken. Een ambitieuze toezichthouder heeft hier oog voor en maakt deze bovenstaande zaken bespreekbaar voordat de eerste lastige situaties zich voordoen.

De wil is er, nu moeten we het gaan doen!


door 1 reactie

Kamer boos op woningcorporaties

Kamer boos op woningcorporatiesboos
Waarom mogen corporaties niet, wat banken wel mogen?

De kamer vind het onacceptabel dat woningcorporaties minder gaan investeren. Maar, de corporaties doen dit juist om risico’s af te dekken. Waarom reageert de kamer negatief op woningcorporaties, maar hoor je haar niet over banken, die besluiten hun hele vastgoedtak af te stoten? Veel projecten zijn een combinatie tussen corporaties, banken, zorginstellingen, gemeenten en andere partijen. Iedereen kijkt in deze tijden opnieuw naar haar positie, waarom mogen corporaties dit niet?

‘Onrendabele top’
Woningcorporaties hebben het nieuws vaak gehaald, vanwege de grote verliezen die zij hebben geleden op projectontwikkeling. Natuurlijk zijn alleen de megalomane projecten belicht, maar wie de verschillende rapporten van de externe toezichthouders (CFV en WSW) leest, weet dat dit verlies gemeengoed was voor alle corporaties. Vanwege het maatschappelijke doel van een corporatie kon dit lang gebeuren onder de noemer ‘onrendabele top’. Logischerwijs kan men alleen onrendabel investeren als er andere bronnen en/of waarborgen zijn die dit compenseren. In de huidige economische omstandigheden zijn deze echter allemaal weggevallen.

Realiteitsbesef

Er zijn op dit moment weinig corporaties die niet aan het reorganiseren zijn. Zowel met betrekking tot hun personeel als ten aanzien van hun projecten. Dit moet ook wel als de contractpartners (gemeenten, banken, zorgpartijen, etc.) besluiten zich terug te trekken. Toch, was het vroeger vanzelfsprekend dat de corporatie desondanks doorging. Maar, tegenwoordig kan dit niet meer door o.a. negatieve kasstromen, waardevermindering van het vastgoed en extra heffingen. De risico’s die men loopt moeten weer in relatie komen te staan tot de vermogenspositie en mogelijke opbrengsten van de projecten.

Dit realiteitsbesef zou de kamer niet moeten afkeuren. Het toont aan dat de woningcorporaties zich aanpassen en risico’s afdekken. Als men dit niet doet, voorzie ik meer continuïteitsproblemen bij corporaties en dit zorgt voor risico’s voor het hele stelsel.