Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

Succesvol GRC-implementeren

Voor wie en waarom….en dan pas hoe en wat!

Voor wie en waarom doen wij (GRC specialisten) het eigenlijk?

De twee belangrijkste vragen die iedere 2e lijn zichzelf zou moeten stellen. Maar ook de ontwikkelaars van GRC systemen. Jarenlang zijn deze systemen ontwikkeld vanuit het gezichtspunt dat we veel informatie willen administreren, voor externe toezichthouders, die voldoet aan alle goverance codes en wetgeving waar de organisaties mee te maken hebben. Geen wonder dat systemen hierdoor complex, onoverzichtelijk en bovenal heel ongebruiksvriendelijk zijn geworden. Toezichthouders willen steeds meer weten en dus steeds meer informatie ophalen. Bestuurders kunnen steeds harder afgerekend worden dus zekerheid over de werking van controls is cruciaal. Zie hier de spagaat.

Hoe mooi zou het zijn als onze systemen de day-to-day business zou ondersteunen? Dat iedereen er profijt van heeft? Hoe zou dat eruit zien? Ongeveer zo:

  1. Ik kan snel opzoeken of we hiermee voldoen aan onze compliance
  2. Ik kan snel taken uitzetten bij collega’s
  3. Als team hebben we inzicht in onze prioriteiten en kunnen we werk van elkaar overnemen
  4. Altijd hebben we real time zicht op de belangrijkste acties
  5. Incidenten kan ik eenvoudig melden en ik word over de voortgang automatisch op de hoogte gehouden
  6. Het goedkeuringsproces wordt automatische bijgehouden
  7. Ik kan putten uit kennis van andere afdelingen

GRC-systemen moeten je helpen om sneller en meer efficient je werk te kunnen doen. Misschien niet leuker, wel makkelijker! De belastingdienst is het ook gelukt, waarom ons niet?

De ‘Wie en Waarom-vraag’ moet dan ook beantwoord worden vanuit de ‘day-to-day’ business. Het gaat niet om volledigheid maar om toegevoegde waarde voor de administrateurs / business. Want dat is het uiteindelijk voor een deel. Net als je financien thuis! Als risk of compliance manager genoegen nemen met minder is best moeilijk maar wel een goede eerste stap. Als je weet hoe het de business helpt kun je in kleine stapjes de reis vervolgen. Beter goed zicht op een klein beetje dan troebel zicht op het totaal!

Hoe laten we dit dan goed aansluiten bij de business?

  • Voor de chauffeur is belangrijk dat er snel incidenten kunnen worden gemeld. De planner heeft het totaal overzicht en in geval van calamiteiten moet het eenvoudig zijn om te escaleren.
  • De afdeling hypotheken moet weten welke risico’s standaard zijn bij aanvragen en snel inzicht in de procedure bij afwijkingen is key. Sommige controls moeten altijd beoordeeld worden en dit moet eenvoudig kunnen.
  • Als sales wil je weten welke contracten op scherp staan. Of de partijen met wie we zaken doen geen risico’s met zich meebrengen en ratio’s niet snel veranderen waardoor betalingsproblemen zich kunnen voordoen.
  • Als afdeling inkoop wil je het toeleveranciersrisico spreiden. Leveranciers mogen niet teveel afhankelijk zijn van jou en bovendien moet je altijd een fallback hebben.
  • De projectleider wil bij de start weten welke wet- en regelgeving van toepassing is en hoe dit de scope beinvloedt. Daarnaast zijn verstoringen van belang zodat er snel over alternatieven nagedacht kan worden.
  • De bestuurder / CEO is in control als het totaal aan afwegingen en keuzes eenduidig wordt gedaan en dit proces ook automatisch wordt vastgelegd. Hiermee kan de CEO zich verantwoorden.

De dashboards binnen het GRC vraagstuk moeten dus veel persoonlijker worden. Consolideren op risk / compliance / kwaliteit / audit is het makkelijkst!

Advertenties


Een reactie plaatsen

Trends in Risico’s en de kansen die dit biedt

Schermafbeelding 2018-10-15 om 21.41.25Verandering is tegenwoordig nog de enige constante. Digitalisering van bedrijfsvoering is een continue ontwikkeling. Systemen worden steeds meer met elkaar verbonden. Niet alleen binnen organisaties zelf maar ook tussen organisaties. En hoe houd je zicht op de risico’s die dit met zich meebrengt.

Operational controls worden steeds meer geautomatiseerd. Enerzijds door de softwareleveranciers en de garanties / certificaten die ze afgeven. Anderzijds door binnen de GRC software deze controls in hoogfrequentie te laten reviewen.

Toeleveranciers management

Sinds een kleine 10 jaar wordt het merendeel van de software als SAAS (Software as a Service) aangeboden. Cyber security / informatiebeveiliging is een issue voor al je toeleveranciers van deze software. Hoe goed ken je je toeleveranciers? En kun je dezelfde aanpak gebruiken voor je andere leveranciers? De aanpak kan immers vergelijkbaar zijn.

Assetmanagement

Data is een asset. Data heeft tegenwoorden een grotere waarde voor organisaties dan de reguliere assets die op de balans staan. Er zijn uitdagingen op het gebied van transparantie, kwaliteit, juistheid, privacy, wetgeving en maatschappelijke acceptatie. Alle zul je moeten beveiligen. Welke risicoafweging maak je? Doe je dit vanuit dezelfde risk appetite?

Wetgeving als concurrentievoordeel

Wet- en regelgeving loopt achter de actualiteit aan. Zeker in het geval van nieuwe technologien. Het anticiperen hierop kan een kernkwaliteit zijn en ervoor zorgen dat je kunt outperformen ten opzichte van je concurrenten.

Nieuwe technologie biedt kansen. Maar alleen als je heel goed in samenhang de risico’s die erbij horen kunt managen. Dit vraagt een continue afweging tussen deze risico’s, de mate van control en de prestatie waar je voor wilt staan als bedrijf.

Wat een energie als je dit in de vingers hebt. Het is niet voor niks dat de snelst groeiende bedrijven volop investeren in het automatiseren van Governance, Risk en Compliance!

 


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?


3 reacties

Nooit meer strategiepijn!

Wat ga je doen als de strategieconsultant geweest is? Het koersplan is geschreven, doelstellingen zijn bepaald, waar wat dan. Wat vaak vergeten wordt, is de strategie concreet maken. Maak het operationeel voor de werkvloer, zodat de hele organisatie in de richting komt van waar de organisatie naartoe wil.

Dia1

Centraal in de taak van het management staat strategie(realisatie). De strategiekaart vormt de ontbrekende schakel tussen de formulering en uitvoering van strategie. Met de strategiekaart wordt risicomanagement voor bestuurders ook interessant. De strategiekaart vormt de basis voor de interne agenda en vraagt frequente aandacht van het management.

Door de dialoog over risico`s en prestaties gaande te houden wordt risicomanagement het proactieve en anticiperende stuurinstrument waar het voor bedoeld is. Het is een katalysator voor actiegerichtheid op de continue uitdagingen.

Veel gehoorde reactie van MT`s is dat het construeren van de strategiekaart net zo waardevol is als de kaart zelf. Maar het proces is niet eenvoudig. Het construeren zorgt voor discipline en logica in de strategische besluitvorming dat daarvoor veelal niet aanwezig was. Het eindresultaat is een basis voor interne en externe communicatie over doelstellingen en strategie. MT`s kunnen met de strategiekaart goed uitleggen waarom bepaalde zaken wel en andere niet worden ondernomen. Daar draait het om bij strategie, keuzes maken in de belangrijkste activiteiten die goed te onderbouwen zijn.

Strategie gaat om het selecteren van de activiteiten waarin de organisatie dient uit te blinken. De zogenaamde kritieke succesfactoren. Centraal bij het benoemen van kritieke succesfactoren (KSF) staat gegranuleerdheid. Dat betekent verder gaan dan algemeenheden als `onze medewerkers ontwikkelen` of `onze kernwaarden naleven` en focussen op de specifieke mogelijkheden en kenmerken die essentieel zijn voor het succes van de organisatie.

Vanuit de organisatie / de afdelingen dienen initiatieven te worden benoemd welke ondernomen worden om invulling te geven aan de KSF. Deze initiatieven leiden tot resultaten. Dat betekent dat uitvoering van strategie wordt gemanaged door de uitvoering van initiatieven.

De strategiekaart biedt het visuele kader om de doelstellingen van een organisatie in te integreren.

Meer over ‘nooit meer strategiepijn’ is te lezen in dit mooie boek!


Een reactie plaatsen

Ontspannen toezichthouders krijgen scherpe bestuurders

We gaan hier niet het antwoord geven op wanneer u een goede toezichthouder bent. Dat weet ik gewoonweg niet. Ik zie echter wel veel toezichthouders voorbij komen en deel hier de ervaringen.

comfortzoneEen rode draad die mij opvalt is de mate van ontspannenheid. En dan niet alleen wanneer het goed gaat maar ook wanneer het niet goed gaat. Weten wanneer je voor de bestuurder staat en wanneer er achter.

Ontspannen toezichthouders:

Stellen betere vragen, kennen ieder moment hun rol, helpen maar nemen niet over, zijn bereikbaar voor iedereen, zorgen voor een goede sfeer, houden van ondernemen en dus van risico’s, houden ook van verantwoording maar niet van bureaucratie, houden van een zelfverzekerde kwetsbare bestuurder, zien toezicht als 24/7/365 per jaar, durven zelf ook!, houden van alternatieven, hebben waardering voor gevoel, spreken zich uit, etc.

Een bestuurder met een ontspannen toezichthouder hoeft niet op scherp te worden gezet, dat staat hij continue!

 

Wat doet een toezichthouder die niet ontspannen is?


Een reactie plaatsen

DE eigenschap van een professionele toezichthouder moet zijn…..

Verwondering

……VERWONDERING

Zou het kunnen?
Iedere keer weer aan tafel te gaan zitten en jezelf te verwonderen?
Echt vragen stellen zonder vooroordeel?
Vragen niet gebaseerd op je stokpaardjes?
Vragen oprecht vanuit je persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoel?
Vragen vanuit de juiste intentie?
Vragen vanuit vertrouwen?
Niet om te controleren maar om te begrijpen?

Om dit kunnen moeten toezichthouders volgens mij veel afleren (het moeilijkste wat er is). Zullen we raden anders moeten samenstellen. De traditionele inrichting (accountant, oud-bestuurder, jurist, branchespecialist, etc) zou misschien niet meer volstaan. Immers, als je vanuit kennis en expertise wordt aangesteld ga je daar ook naar handelen. En je ziet dan alleen waar je naar kijkt.

Natuurlijk geldt ook hier dat een combinatie waarschijnlijk het beste werkt. Dit vraagt echt heel veel zorgvuldigheid bij de samenstelling en het functioneren van de Raad. Karaktereigenschappen, omgangsvormen, assertiviteit, sensitiviteit, introvert, extravert, emotioneel, etc. Allemaal zaken die naar mijn mening nu niet expliciet worden meegenomen bij de samenstelling van de Raad.

En degene die de Raad mag voorzitten mag de grootste verwonderaar zijn. Het schaap met de vijf poten? Alleen voorzitten en zorgen dat de goede beslissing genomen wordt en de juiste vragen door iedereen worden gesteld. Ga er maar aan staan. Je eigen ego volledig dienstbaar aan de vergadering opofferen.

zien jullie oud bestuurders/directeuren of moet ik zeggen beslissers dit al doen?


Een reactie plaatsen

Risicomanagement draait om discipline en mentaliteit!

Vele organisaties geven hoog op over hun risicomanagement. Systemen zijn ingericht, mensen worden getraind op kennis en vaardigheden, het is onderdeel van de Planning en Control Cyclus, jaarlijks worden risicoanalyse gehouden, etc. We kennen allemaal het COSO model, de ISO 31000 norm, MOR wellicht ook nog. Aan alle vereisten wordt voldaan. Toch? geloof-in-eigen-kunnen

En we twijfelen allemaal of al deze inspanningen voldoende zijn. En bij twijfel gaan we nog meer doen / inrichten /rapporteren.

Waar draait het naar mijn mening echt om?

Discipline
Welke organisaties hebben de discipline risicobewust te handelen. Bij iedere beslissing de afweging te maken of de risico’s opwegen tegen de kansen. Staan ze in verhouding tot elkaar? Welke organisatie heeft de toewijding, het commitment om deze risicoafweging echt onderdeel uit te laten maken van iedere besluitvorming. En niet te wachten tot de volgde P&C Cyclus.

Mentaliteit
Om de discipline op te kunnen brengen is de juiste mentaliteit nodig. Risicoalertheid ontstaat als het onderdeel wordt van het denk- en gedragspatroon van de organisatie. Alleen dan bereik je dat we elkaar durven aan te spreken en erop te attenderen dat risicoalert handelen ons successen brengt. Deze mentaliteit maakt organisaties succesvol.

Systemen zijn op te zetten en te omzeilen, af te vinken. Kennis is te trainen en te vergeten. Vaardigheden zijn aan te leren en weer te vergeten. Als Mentaliteit en Discipline onderdeel zijn van het gedachtegoed van een organisatie valt er niet aan te ontkomen. Je bent onderdeel van de organisatie en anders past het niet! Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk en bespreekbaar op ieder moment.

En daarom, risicomanagement valt alleen als organisatie in z’n totaliteit te implementeren en niet ergens te beginnen en te hopen dat het overwaait.