Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?

Advertenties


1 reactie

Pensioenfondsen, bezint eer ge hypotheken bemint!

De berichtgeving van vandaag lijkt allemaal geweldig. Pensioenfondsen gaan massaal in hypotheken! De achterliggende gedachte is dat de banken meer ruimte krijgen om andere kredieten te verstrekken. Nu scheelt het dat de meeste banken inmiddels staatsbanken zijn maar dat roept meteen de vraag op:

Waar ligt het risico? Toch niet bij de pensioenfondsen en dus de deelnemers en dus de Nederlandse bevolking?

Kuddegedrag

Citaat Blok: ‘Pensioenfondsen krijgen een hoger rendement, de Staat neemt geen enkel nieuw risico en banken zien hun financieringskosten dalen.’

Wat als er toch nog een bank omvalt? Het zou mij vertrouwen geven als men transparant is over de risico’s die er aan kleven.

Als er iets is wat we hebben kunnen leren van SNSReaal en de daaruit vloeiende pijn is dat je niet massaal in hetzelfde risico moet stappen. We mogen nu toch wel concluderen dat alle banken achter elkaar aangelopen hebben en allemaal in vastgoed hebben geïnvesteerd in de verwachting dat deze waarde alleen maar kan stijgen. De situatie vandaag is dat alle banken hetzelfde probleem hebben, een vastgoed portefeuille waarop enorm moet worden afgeschreven.

Fouten maken mag….. alleen als je er van leert! Vertoon aub geen kuddegedrag.

Pensioenfondsen, bezint eer ge begint. Jullie hebben als taak om de pensioenen te beheren van velen. Niet om de banken uit hun zelf gecreëerde nood te helpen.


Een reactie plaatsen

Gedrag als voorspeller van toekomstige incidenten

 

Churchill

De incidenten van de afgelopen jaren (SNS Reaal, Ahold, DSB, Vestia, Rochdale, etc) hebben ons wel geleerd dat het gedrag van bestuurders zeer bepalend kan zijn voor de koers van de organisatie. De vraag is natuurlijk of die ene persoon zo bepalend kan zijn dat dit een hele organisatie in gevaar kan brengen.

Het gaat daarom niet alleen om leiderschap, het gaat ook om de groepsdynamiek die er in de lagen eronder plaatsvinden. Hoe komt besluitvorming tot stand, welke formele lijnen zijn er en welke informele lijnen. Worden alle risico’s besproken of wordt alles gesimplificeerd waardoor het cruciale gesprek niet plaatsvindt?

Als leider / bestuurder is het dus belangrijk om de juiste vragen te stellen. Wanneer de zaken goed maar zeker ook wanneer zich incidenten voordoen. De vragen die Churchill zichzelf altijd stelde waren:

  • Waarom wist ik het niet?
  • Waarom wisten mijn adviseurs het niet?
  • Waarom werd het me niet verteld?
  • Waarom heb ik er niet naar gevraagd?

Dat wat je niet weet, daar kun je ook niet naar vragen! Een diversiteit in het managementteam helpt om vanuit verschillende brillen naar de zaken te kijken. Dit legt alleen ook een grote verantwoordelijkheid in deze lagen. Wat zijn de noodzakelijke elementen wil er een gezonde bedrijfscultuur heersen dat er een gezamenlijke alertheid ontstaat om de complexiteit het hoofd te bieden?

  • Iedereen alert op verstoringen
  • Voorkom teveel simplificeren (niet alles past op een half A4 tje)
  • Secuur op de uitvoering (de machinekamer is niet zo belangrijk als de strategie)
  • Scherp op aanpassingsvermogen (wat gaat er nog zoals gepland)
  • Respect voor expertise (experts mogen zich niet laten overrulen)

Stel uzelf de vraag: wat is het aanpassingsvermogen van onze organisatie?


1 reactie

Riskappetite, wat is het en wat kun je ermee?

Het is crisis en dus stellen steeds meer organisaties ons de vraag of het nodig is om hun riskappetite vast te stellen. Uit de vele vragen maak ik op dat nog maar weinig organisaties dit expliciet hebben gedaan. Men is wel gewend om naar externen te laten zien hoeveel risico men genomen heeft, hoe dit zich verhoudt tot bepaalde kerncijfers maar vooraf hier duidelijkheid over geven is nieuw!

Toch kan het heel veel waarde toevoegen.

Riskappetite

Aan aandeelhouders, toezichthouders, investeerders, financiers, etc. Hoe prettig is het als je vooraf weet hoeveel risico een organisatie bereid is om te nemen. Een organisatie is namelijk niet innovatief als het op heel veel kansen inzet, maar als het de juiste kansen pakt en deze tot een succes weet te maken. Zowel financieel als operationeel is er gewoon een grens aan het aantal kansen (lees riskappetite) dat je kunt oppakken.

Een mooi overzicht dat ik veel gebruik is hier rechts afgebeeld. Het geeft mooi aan dat je eerst kijkt naar het ‘risk universe’. Hoeveel risico lopen we? Daarna bepaal je hoeveel risico je kunt lopen (risk tolerance)? En tenslotte kom je overeen hoeveel risico je als organisatie wilt lopen. Er zijn immers meerdere kansen en je wilt niet op 1 paard wedden.

Waar relateer je het riskappetite aan? Dit kan zijn een % van de grootste of meest ingewikkelde balansposten, maar ook een % van bepaalde posten uit de winst en verliesrekening. Voor iedere organisatie kunnen eigen criteria gelden.

Mijn overtuiging is dat goede communicatie over het  riskappetite dat je wilt aangaan als organisatie je niet alleen helpt intern in bewustzijn maar ook extern in het behalen van je doelstellingen.