Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


1 reactie

Het Coronavirus als Extern Risico beschouwd

Ik hoop dat iedereen beseft hoe moeilijk het is om als overheid een afweging te maken in de huidige situatie rondom het Coronavirus. Het is echt niet het moment om op zoek te gaan naar fouten van de beslissers!

De waarde van Experts

En laten we ons alsjeblieft niet gek laten maken! Tetlock (2005) onderzocht over een periode van twintig jaar tienduizenden voorspellingen van honderden experts. Hij beoordeelde hoe goed ze waren in het schatten van waarschijnlijkheden en of ze in staat waren specifieke uitkomsten te voorspellen. De uitkomsten waren ronduit onthutsend maar bevestigen de conclusies van een groot aantal andere studies: de gemiddelde expert deed het niet veel beter dan een “dart-throwing chimp” die altijd op het statistisch gemiddelde uitkomt. Hoe gespecialiseerder en beroemder experts waren, hoe slechter ze bovendien bleken te presteren.

Specialisatie vernauwt het blikveld en vergroot de kans op het vinden van meer bewijs en gelijkgestemden om bestaande overtuigingen en gedane voorspellingen te bevestigen. Experts vallen niet alleen ten prooi aan dezelfde cognitieve biases als ieder ander, ze blijken door het koesteren van hun bekendheid en reputatie nog gevoeliger voor het maken van verkeerde inschattingen. Als experts eenmaal in boeken, presentaties en interviews een stelling hebben ingenomen, geven ze die niet snel op. Dezelfde media verleiden hen tegelijkertijd om bijzondere, afwijkende posities in te nemen om hun aantrekkingskracht en entertainmentwaarde voor toekomstige optredens te vergroten. (Bron artikel over externe risico’s in het maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, juli 2018, door Bood en Postma).

Risicomanagement

Als we naar de theorie van Risicomanagement kijken geeft dit namelijk al best duidelijke richtlijnen voor de aanpak van Externe risico’s. Als je ziet waar WEF (World Economic Forum) Infectioen diseases plaatst is dit in het quadrant Hoge Impact / Lage Kans.

Global Risk Report World Economic Forum

Beheersing

Kenmerkend voor de risico’s in dit quadrant is dat de beïnvloedbaarheid heel laag is. COSO geeft al aan dat dit soort risico’s allen geaccepteerd kunnen worden als de impact klein is, anders mitigeren of continuïteitsplannen klaar hebben liggen. De voor de hand liggende beheersing is om je te focussen op het inperken van de gevolgen. De oorzaak ligt immers buiten je invloedssfeer. Volledig in lijn met wat er nu met het Coronavirus aan de hand is.

Het ‘normale proces’ in het geval van Externe risico’s:

  • Bepaal in welke mate ze de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden;
  • Doordenk de verschillende scenario’s; worst / normal / best case;
  • Zorg dat er plannen (op hoofdlijnen is voldoende) klaarliggen om een eerste respons te kunnen geven. Over het algemeen bewegen dit soort risico’s zich langzaam en is er dus tijd om je voor te bereiden. Dit was ook zo bij het Coronavirus voor Europa;
  • Zorg dat er een vooraf doordachte lijst met mogelijke gevolgen klaar ligt;
  • Bedenk hoe de verschillende gevolgen beperkt kunnen worden;
  • Realiseer je dat bij dit soort risico’s maatregelen eigenlijk nooit rigide genoeg kunnen zijn. Watkins en Bazerman (2003) en Kaplan en Mikes (20120 gaven al aan dat et belangrijk is om hier het voorstellingsvermogen wat op te rekken.

Een aantal andere voorbeelden waaruit al blijkt dat we niet ver genoeg kunnen gaan in het bedenken / toepassen van maatregelen:

In geval van een brand wordt er meteen worst case gedacht en direct al het personeel geëvacueerd, direct naastgelegen gebouwen natgehouden, etc.

De recente cyber attacks hebben geleerd dat het alleen helpt als je alles platlegt en van daaruit opnieuw begint met opbouwen.

De terroristische aanslagen leren ons dat alleen volledige opschaling resultaat oplevert. Het heeft geen zin om stapsgewijs een gebied af te sluiten of mondjesmaat de hulpdiensten in te schakelen.

Ik ben heel blij dat we nu alles afsluiten en zo de verspreiding hopelijk kunnen tegengaan. Het openbaar vervoer ook nog? We hebben gewoon de kennis nog niet over hoe dit virus zich verspreidt en welke impact het heeft op levens. De enige manier om verspreiding tegen te gaan is het stopzetten van vervoer / contacten tussen personen.

Een mooi voorbeeld vind ik ook de maatregel uit de UK om de meest risicovolle groep van 70+ers echt thuis in quarantaine te zetten de komende 4 weken zodat de ziekenhuizen beschikbaar blijven voor de anderen. Zo zorg je ervoor dat de vitale ziekenhuis infrastructuur voor kan blijven functioneren!

Wens

Ik hoop vurig dat we deze crisis aangrijpen om van te leren zodat wij een volgende keer dit soort risico’s nog sneller onder controle zullen hebben. Zou het ons lukken om niet weer te verzanden in de eeuwige Schuldvraag? Media help eens!


1 reactie

ING’s mislukte 3-line of Defence model in Witwas schandaal!

Financieel Dagblad Zaterdag 8 september

IMG_20CD16F24B89-1

De 3 afdelingen ‘business’, ‘compliance’ en ‘internal audit’ binnen ING hebben langs elkaar heen gewerkt. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor het geheel. ‘Velen waren gezamenlijk verantwoordelijk voor een deel van het verwijtbare gedrag’ geeft het OM aan.

Laat dit nu net het probleem zijn waar de Monitoring Commissie Corporate Governance Code in de laatste update heel veel aandacht aan heeft besteed. De code is tegenwoordig zelfs wettelijk verankerd.

Corporate Governance Code

De Code besteed veel aandacht aan Risicomanagement. Ze geeft daarbij zelfs aan dat ondernemerschap het realiseren van kansen is door op een bewuste wijze risico’s te nemen. Hiervoor is essentieel een adequaat risicobeheersingssysteem. Dit moet onder andere een vooruitblik geven op die risico’s die het voortbestaan van de organisatie in de weg kunnen staan. Expliciet wordt hierbij aangeven dat de auditfunctie hier een steeds belangrijkere rol in gaat spelen. Immers, het bestuur en de raad van commissarissen krijgen door deze functie echt inzicht in de werking van het risicobeheersingssysteem van de organisatie.

3-Lines of Defence

De uitgangspunten van het 3-lines of defence model zijn volgens mij al heel lang erg duidelijk. De ‘business’ (1st line) is eindverantwoordelijk voor de keuzes die ze maken en de risico’s die ze businesswise aangaan. Hier zou bij een organisatie als ING toch geen onduidelijkheid over moeten bestaan?

‘Compliance'(2de line) ontwikkelt de systemen voor een goed proces van risicomanagement en beheersing, altijd ter ondersteuning van de ‘business’.

‘Internal Audit’ (3de line) voorziet de hoogste leiding van zekerheid over de kwaliteit van sturing en beheersing. Ze is dus niet in directe zin verantwoordelijk voor de kwaliteit van het in control zijn van de organisatie maar wel verantwoordelijk voor de mate waarin ze in staat is om de inconsistenties in de opzet en het bestaan van de control frameworks te analyseren en zichtbaar te maken.

De praktijk is altijd weerbarstig maar heeft vaak wel te maken met ego’s/cultuur. De praktijk leert dat iedere lijn z’n eigen systemen wil en het liefst de Rolls-Royce. Het kost organisaties ontzettend veel tijd om hier keuzes in te maken. Hierdoor verschuift uiteindelijk de aandacht en de urgentie. ‘Business’ voelt zich altijd superieur en dus volgt Compliance en Audit. Het gevolg hiervan is dat de systemen om het risicomanagement en beheerssysteem niet gaan functioneren. Bestuur en management missen het zicht op de kansen en bijbehorende beheersing.

4 Aanbevelingen:

  1. Alle afdelingen zullen moeten werken in hetzelfde systeem!
  2. Het bijhouden van kansen die genomen worden en de beheersing die hierbij past is een verantwoordelijkheid van de ‘business’;
  3. ‘Audit’ en ‘Compliance’ zijn leading in de keuze van de systematiek en het systeem;
  4. ‘Audit’ legt rechtstreeks uit het systeem verantwoording af over de bevindingen en aanbevelingen aan bestuur en raad van commissarissen.

ING

Dit is het ultieme moment voor ING om het juiste risicobewuste gedrag in de organisatie te stimuleren en de cultuur te veranderen. Maak de ‘business’ expliciet verantwoordelijk voor het benoemen en beheersen en dus vastleggen van dit soort risico’s. Bepaald dat ‘Compliance’ en ‘Audit’ bepalen via welk proces en systeem er gewerkt dient te worden. Het heeft geen zin nog meer afvink gedrag te stimuleren door meer compliance officers aan te stellen. Zorg dat de ‘business’ begrijpt wat ze aan het doen zijn en dat het hun verantwoordelijkheid is.

‘Never let a good crisis go to waste’ Winston Churchill


Een reactie plaatsen

Het verschil in risicomanagement bij een private en publieke organisatie!

publiek privaat

Regelmatig wordt deze vraag gesteld en iedere keer wordt er weer gegraven in mijn gestolde kennis (ervaring). Een paar overwegingen die ik met jullie wil delen zonder daar overigens nu al volledig in te willen zijn.

Publieke organisaties zijn veel meer gewend om (risico) verantwoording af te leggen over hun reilen en zeilen dan private organisaties. Waar private organisaties dit pas zijn gaan doen na de invoering van de Code Tabaksblat zit dit van oudsher al veel meer in het natuur van de publieke organisaties. Deze laatsten hebben altijd moeten functioneren met belangrijke stakeholders als gemeenten, zorgpartijen, woningcorporaties die allemaal in hetzelfde speelveld een rol hebben. In deze consternatie is verantwoording een vanzelfsprekendheid. Voor private partijen bleek de code Tabaksblat een struggle. ‘Pas toe of leg uit’ werd in het begin op verschillende wijze uitgelegd.

Private organisaties hebben de laatste jaren een flinke inhaalslag gemaakt. Daar waar veel publieke organisaties blijven hangen in de klassieke risicoparagraaf leggen private organisaties veel sterker de link tussen de performance en de daarbij behorende risico’s. In hun zogenaamde ‘sustainability reports’ gaat het erover hoe duurzaam hun strategie is en welke keuzen ze hierin gemaakt hebben. Qua risicomanagement gaat hun uitleg over hoe ze het hebben georganiseerd. Vanzelfsprekend gaan ze niet in op de risico’s en kansen die ze zien, dit is immers concurrentiegevoelige informatie. Publieke organisaties hebben ook te maken met deze gevoelige informatie maar voelen zich wel vaak verplicht deze risico’s te benoemen. Wat mij betreft niet noodzakelijk. Als stakeholder zou ik liever lezen hoe ze er voor zorgen dat de organisatie te allen tijde alert blijft!

Fraude (Imtech bijvoorbeeld) buiten beschouwing gelaten valt mij ook op dat in private organisaties risico’s veel sneller op tafel komen. Uit de vele gesprekken die ik hierover voer valt mij op dat dit hoofdzakelijk komt doordat risico’s veel sneller voor de betrokkenen relevant worden. Ze voelen veel sneller zelf de gevolgen doordat het rechtstreeks invloed heeft op resultaten. Dit in tegenstelling bij publieke organisaties. De gevolgen van risico’s worden minder persoonlijk gevoeld en doordat publieke organisaties vaak met meerjarige begrotingen werken vallen de (financiële)gevolgen vaak weg in het totaal.

Deze laatste hobbel is de grootste uitdaging. We raken hier immer de cultuur van de organisatie. Het management van een publieke organisatie zal dus veel meer moeite moeten doen om risico’s positief bespreekbaar te krijgen. De juiste vragen stellen is cruciaal.

Welke vragen stelt u?


Een reactie plaatsen

DE eigenschap van een professionele toezichthouder moet zijn…..

Verwondering

……VERWONDERING

Zou het kunnen?
Iedere keer weer aan tafel te gaan zitten en jezelf te verwonderen?
Echt vragen stellen zonder vooroordeel?
Vragen niet gebaseerd op je stokpaardjes?
Vragen oprecht vanuit je persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoel?
Vragen vanuit de juiste intentie?
Vragen vanuit vertrouwen?
Niet om te controleren maar om te begrijpen?

Om dit kunnen moeten toezichthouders volgens mij veel afleren (het moeilijkste wat er is). Zullen we raden anders moeten samenstellen. De traditionele inrichting (accountant, oud-bestuurder, jurist, branchespecialist, etc) zou misschien niet meer volstaan. Immers, als je vanuit kennis en expertise wordt aangesteld ga je daar ook naar handelen. En je ziet dan alleen waar je naar kijkt.

Natuurlijk geldt ook hier dat een combinatie waarschijnlijk het beste werkt. Dit vraagt echt heel veel zorgvuldigheid bij de samenstelling en het functioneren van de Raad. Karaktereigenschappen, omgangsvormen, assertiviteit, sensitiviteit, introvert, extravert, emotioneel, etc. Allemaal zaken die naar mijn mening nu niet expliciet worden meegenomen bij de samenstelling van de Raad.

En degene die de Raad mag voorzitten mag de grootste verwonderaar zijn. Het schaap met de vijf poten? Alleen voorzitten en zorgen dat de goede beslissing genomen wordt en de juiste vragen door iedereen worden gesteld. Ga er maar aan staan. Je eigen ego volledig dienstbaar aan de vergadering opofferen.

zien jullie oud bestuurders/directeuren of moet ik zeggen beslissers dit al doen?