Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com


3 reacties

Nooit meer strategiepijn!

Wat ga je doen als de strategieconsultant geweest is? Het koersplan is geschreven, doelstellingen zijn bepaald, waar wat dan. Wat vaak vergeten wordt, is de strategie concreet maken. Maak het operationeel voor de werkvloer, zodat de hele organisatie in de richting komt van waar de organisatie naartoe wil.

Dia1

Centraal in de taak van het management staat strategie(realisatie). De strategiekaart vormt de ontbrekende schakel tussen de formulering en uitvoering van strategie. Met de strategiekaart wordt risicomanagement voor bestuurders ook interessant. De strategiekaart vormt de basis voor de interne agenda en vraagt frequente aandacht van het management.

Door de dialoog over risico`s en prestaties gaande te houden wordt risicomanagement het proactieve en anticiperende stuurinstrument waar het voor bedoeld is. Het is een katalysator voor actiegerichtheid op de continue uitdagingen.

Veel gehoorde reactie van MT`s is dat het construeren van de strategiekaart net zo waardevol is als de kaart zelf. Maar het proces is niet eenvoudig. Het construeren zorgt voor discipline en logica in de strategische besluitvorming dat daarvoor veelal niet aanwezig was. Het eindresultaat is een basis voor interne en externe communicatie over doelstellingen en strategie. MT`s kunnen met de strategiekaart goed uitleggen waarom bepaalde zaken wel en andere niet worden ondernomen. Daar draait het om bij strategie, keuzes maken in de belangrijkste activiteiten die goed te onderbouwen zijn.

Strategie gaat om het selecteren van de activiteiten waarin de organisatie dient uit te blinken. De zogenaamde kritieke succesfactoren. Centraal bij het benoemen van kritieke succesfactoren (KSF) staat gegranuleerdheid. Dat betekent verder gaan dan algemeenheden als `onze medewerkers ontwikkelen` of `onze kernwaarden naleven` en focussen op de specifieke mogelijkheden en kenmerken die essentieel zijn voor het succes van de organisatie.

Vanuit de organisatie / de afdelingen dienen initiatieven te worden benoemd welke ondernomen worden om invulling te geven aan de KSF. Deze initiatieven leiden tot resultaten. Dat betekent dat uitvoering van strategie wordt gemanaged door de uitvoering van initiatieven.

De strategiekaart biedt het visuele kader om de doelstellingen van een organisatie in te integreren.

Meer over ‘nooit meer strategiepijn’ is te lezen in dit mooie boek!


Een reactie plaatsen

Waar zit de dynamiek van Risicomanagement?

Hoe voorkom je:

  • dat de bestuurder risicomanagement saai vindt?
  • dat de toezichthouder te inhoudelijk mee kijkt naar alle risico’s?
  • dat er op het laatste moment nog even het lijstje met risico’s door een MT lid wordt aangevuld?
  • dat risicomanagement alleen bij de controller/manager financien ligt?
  • etc.

Het antwoord:

Management van verwachtingen!

De dynamiek van een goed risicoprofiel zit in de beheersing van de risico’s. Hoe goed kun je laten zien als organisatie dat de beheersmaatregelen die je afspreekt ook daadwerkelijk z’n vruchten afwerpt? Het ultieme resultaat is er wanneer de organisatie haar ambities / doelstellingen weet te realiseren. Immers, ondernemen gaat met risico’s. Als je het resultaat behaald wat je voor ogen had heb je de bijbehorende risico’s goed weten te managen. ‘An every day job’.

Dia1Dit betekent dat de link met de strategie cruciaal is voor de communicatie over risico’s. Liefst visueel gemaakt door bijvoorbeeld een strategiekaart zoals hiernaast staat afgebeeld.

In 1 oogopslag wordt duidelijk dat de doelen gerealiseerd kunnen worden door de onderliggende cruciale activiteiten subliem uit te voeren. Dat hier risico’s bijhoren is logisch.

Onder normale omstandigheden vinden er slechts kleine aanpassingen gedurende een jaar plaats aan de strategie. En daarmee veranderen de risico’s ook slechts beperkt. De meeste verandering gaat zitten in de acties die genomen worden om de beheersmaatregelen adequaat en effectief uit te voeren.

Het goede gevoel:

  • De toezichthouder ziet hoe de organisatie zichzelf continue verbeterd door de beheersing te verbeteren om zo de strategie te kunnen realiseren;
  • De bestuurder gaat risicomanagement leuk vinden omdat het rechtstreeks gekoppeld is aan de ambities van de organisatie / hemzelf;
  • Het MT lid moet continue pro-actief bij de les zijn anders draagt hij niet bij aan de prestaties van de organisatie. Dit wordt heel snel duidelijk als de kaart maandelijks op tafel ligt!;
  • De controller hoeft alleen het net maar op te halen en de dialoog is een feit;
  • Etc.

Prestaties en risico’s gaan hand in hand


3 reacties

Kans X Impact = Verleden Tijd

We weten het al heel lang. Meerdere onderzoekers als Taleb, Kahneman en kaplan hebben het ook al aangetoond. Mensen zijn niet goed in het inschatten van kansen. We proberen rationeel in ons irrationele te zijn!

En ik ben er eigenlijk wel blij mee dat we met deze conclusie eens stoppen met het eindeloos rekenen aan risico’s. Immers, als je gaat rekenen met aannames waarvan je zeker weet dat ze niet kloppen kun je nooit vertrouwen op de uitkomst. We zullen het dus anders moeten doen.
Inmiddels is wel aangetoond dat Risicomanagement net zo veel cultuur is als structuur. Bij het inschalen van risico’s zullen we dus mijns inziens meer moeten aanhaken bij de elementen die de houding en het gedrag beïnvloeden. Ik gebruik daarom onderstaande Risicokaart.
Dia2
De kaart deelt risico’s in naar de mate waarin je het risico kunt beïnvloeden en de impact die het heeft. Ongeacht waar het impact op heeft. Het grote voordeel van deze inschaling is de actiegerichtheid die je creëert. Alle risico’s die de organisatie aan de rechterkant van de kaart heeft geplaatst leiden vanzelfsprekend tot actie. Immers, de beïnvloedbaarheid is hoog.
Een ander groot voordeel is dat de kaart veel breder kan worden gebruikt. Ik deel risico’s graag in naar het model van kaplan; te voorkomen risico’s, externe risico’s en strategische risicos. Onderstaande kaart laat zien hoe de kaplan indeling hierin terugkomt.
Dia3
En wederom biedt deze kaart daarmee veel meer aanleiding tot een dialoog over de beheersing. Op Te voorkomen risico’s heb je veel invloed en moet je dus direct aanpakken. Op externe risico’s bijna geen invloed en zul je dus scenario’s moeten uitwerken en het risico blijven monitoren. De strategische risico’s hebben van nature veel impact maar de beïnvloedbaarheid is vaak beperkt. Dit vraagt om keuzes en misschien wel meer risico!
Ik ben benieuwd naar de mening van de lezers.


Een reactie plaatsen

Ontspannen toezichthouders krijgen scherpe bestuurders

We gaan hier niet het antwoord geven op wanneer u een goede toezichthouder bent. Dat weet ik gewoonweg niet. Ik zie echter wel veel toezichthouders voorbij komen en deel hier de ervaringen.

comfortzoneEen rode draad die mij opvalt is de mate van ontspannenheid. En dan niet alleen wanneer het goed gaat maar ook wanneer het niet goed gaat. Weten wanneer je voor de bestuurder staat en wanneer er achter.

Ontspannen toezichthouders:

Stellen betere vragen, kennen ieder moment hun rol, helpen maar nemen niet over, zijn bereikbaar voor iedereen, zorgen voor een goede sfeer, houden van ondernemen en dus van risico’s, houden ook van verantwoording maar niet van bureaucratie, houden van een zelfverzekerde kwetsbare bestuurder, zien toezicht als 24/7/365 per jaar, durven zelf ook!, houden van alternatieven, hebben waardering voor gevoel, spreken zich uit, etc.

Een bestuurder met een ontspannen toezichthouder hoeft niet op scherp te worden gezet, dat staat hij continue!

 

Wat doet een toezichthouder die niet ontspannen is?


Een reactie plaatsen

Uiteindelijk draait risicomanagement om WAARDE

Wij zijn er met z’n allen goed in om alles in cijfers uit te drukken. Projecten worden het liefst gemeten iKlunenn TIJD/GELD EN KWALITEIT.

En weer verlaat een tevreden klant het pand…

(Herman Finkers)

Maar zo kan het voorkomen dat een project keurig binnen de afgesproken kaders blijft maar bij oplevering geen waarde meer heeft. Dit speelt veelal bij langlopende projecten. Maar ik voorspel dat dit steeds meer gaat gebeuren. Immers, de context waarin we opereren verandert steeds sneller en innovaties volgens elkaar steeds sneller op.

Waardesturing

De reden die ik zie dat men de waarde uit het oog verliest is dat er alleen maar binnen het project naar de risico’s en kansen wordt gekeken. Ik zie veel te weinig analyses waarbij ook de vooraf bedachte waarde die het project zou moeten opleveren wordt gemonitord. Doet men dit wel dan kan men pas echt sturen en zou ook veel vaker de vraag voorliggen of men moet versnellen, vertragen of zelfs stoppen. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald!

De grote risico’s zitten dus in de aansluiting van het project op de omgeving. Risicomanagement analyses moeten derhalve altijd risk versus return aspecten in zich hebben. Deze return zit in de eerste plaats op het niveau of er nog wel waarde wordt gecreëerd. En natuurlijk is ook ieder individueel risico een afweging maar mijns inziens echt van een andere orde.

Dit gezegd hebbende; wellicht zijn scopewijzigingen helemaal zo slecht nog niet!


Een reactie plaatsen

DE eigenschap van een professionele toezichthouder moet zijn…..

Verwondering

……VERWONDERING

Zou het kunnen?
Iedere keer weer aan tafel te gaan zitten en jezelf te verwonderen?
Echt vragen stellen zonder vooroordeel?
Vragen niet gebaseerd op je stokpaardjes?
Vragen oprecht vanuit je persoonlijke verantwoordelijkheidsgevoel?
Vragen vanuit de juiste intentie?
Vragen vanuit vertrouwen?
Niet om te controleren maar om te begrijpen?

Om dit kunnen moeten toezichthouders volgens mij veel afleren (het moeilijkste wat er is). Zullen we raden anders moeten samenstellen. De traditionele inrichting (accountant, oud-bestuurder, jurist, branchespecialist, etc) zou misschien niet meer volstaan. Immers, als je vanuit kennis en expertise wordt aangesteld ga je daar ook naar handelen. En je ziet dan alleen waar je naar kijkt.

Natuurlijk geldt ook hier dat een combinatie waarschijnlijk het beste werkt. Dit vraagt echt heel veel zorgvuldigheid bij de samenstelling en het functioneren van de Raad. Karaktereigenschappen, omgangsvormen, assertiviteit, sensitiviteit, introvert, extravert, emotioneel, etc. Allemaal zaken die naar mijn mening nu niet expliciet worden meegenomen bij de samenstelling van de Raad.

En degene die de Raad mag voorzitten mag de grootste verwonderaar zijn. Het schaap met de vijf poten? Alleen voorzitten en zorgen dat de goede beslissing genomen wordt en de juiste vragen door iedereen worden gesteld. Ga er maar aan staan. Je eigen ego volledig dienstbaar aan de vergadering opofferen.

zien jullie oud bestuurders/directeuren of moet ik zeggen beslissers dit al doen?


Een reactie plaatsen

Risicomanagement draait om discipline en mentaliteit!

Vele organisaties geven hoog op over hun risicomanagement. Systemen zijn ingericht, mensen worden getraind op kennis en vaardigheden, het is onderdeel van de Planning en Control Cyclus, jaarlijks worden risicoanalyse gehouden, etc. We kennen allemaal het COSO model, de ISO 31000 norm, MOR wellicht ook nog. Aan alle vereisten wordt voldaan. Toch? geloof-in-eigen-kunnen

En we twijfelen allemaal of al deze inspanningen voldoende zijn. En bij twijfel gaan we nog meer doen / inrichten /rapporteren.

Waar draait het naar mijn mening echt om?

Discipline
Welke organisaties hebben de discipline risicobewust te handelen. Bij iedere beslissing de afweging te maken of de risico’s opwegen tegen de kansen. Staan ze in verhouding tot elkaar? Welke organisatie heeft de toewijding, het commitment om deze risicoafweging echt onderdeel uit te laten maken van iedere besluitvorming. En niet te wachten tot de volgde P&C Cyclus.

Mentaliteit
Om de discipline op te kunnen brengen is de juiste mentaliteit nodig. Risicoalertheid ontstaat als het onderdeel wordt van het denk- en gedragspatroon van de organisatie. Alleen dan bereik je dat we elkaar durven aan te spreken en erop te attenderen dat risicoalert handelen ons successen brengt. Deze mentaliteit maakt organisaties succesvol.

Systemen zijn op te zetten en te omzeilen, af te vinken. Kennis is te trainen en te vergeten. Vaardigheden zijn aan te leren en weer te vergeten. Als Mentaliteit en Discipline onderdeel zijn van het gedachtegoed van een organisatie valt er niet aan te ontkomen. Je bent onderdeel van de organisatie en anders past het niet! Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk en bespreekbaar op ieder moment.

En daarom, risicomanagement valt alleen als organisatie in z’n totaliteit te implementeren en niet ergens te beginnen en te hopen dat het overwaait.


Een reactie plaatsen

Hoe maak je risicomanagement verrassend voor directie?

Voorbereiding is alles voor degene die een risicomanagement workshop mag begeleiden. Het is altijd spannend! Wat komt eruit? Hoe gaat men reageren? Gaat men het leuk vinden of ziet men het als iets verplicht? Is het een groepsproces of is het vechten voor aandacht? Kortom, een dynamische omgeving waarbij iedereen wel verwacht dat het iets oplevert.

Natuurlijk gaat risicomanagement erover dat er een gezamenlijk integraal beeld komt over de risico’s en de mate waarin deze worden beheerst. Er moet een open cultuur zijn en een goede link naar de strategie van het bedrijf. In mijn andere blogs en die van mijn collega’s wordt op deze zaken uitgebreid ingegaan.

Maar hoe zorg je er nu voor dat de directie (de mannen die echt wel denken te weten welke risico’s er binnen hun organisatie aanwezig zijn) positief verrast wordt?

Voorbereiding is alles. Doe een stakeholder analyse van het bedrijf en interview objectief de belangrijkste partner van het bedrijf. Vraag hoe zij tegen de organisatie aankijken, welke risico’s zij op de organisatie zien afkomen, welke trend ze in de branche zien, welke uitdagingen zij zien aankomen, etc. Onderstaand een niet limitatieve opsomming met wie je kunt praten:verrassing

  • De huisfinancier / bank;
  • Belangrijke klanten;
  • De huisjurist;
  • Het middenkader;
  • De accountant;
  • Een (groot) aandeelhouder;
  • Lid van de RvC;
  • etc.

Mijn ervaring leert dat met deze informatie je een prachtige aanvulling kunt doen op het risicoprofiel dat een directie zelf kan opstellen. En doordat men beseft waar deze inzichten vandaan komen faciliteer je een geweldige discussie over nieuwe risico’s waar ze zelf niet eerder gezamenlijk over gesproken hebben.

Dan zie je de kracht van goed voorbereid risicomanagement en is het niet meer de vraag of risicomanagement op de agenda komt.

Risicomanagement bepaalt de agenda!


Een reactie plaatsen

Competenties of verstand van zaken?

Vandaag in het FD stelt Hans Dijkstra ‘als kennis van zaken en gezond boardroomverstand als selectiecriteria net zo zwaar wegen als veronderstelde ‘boardroomsocialisatie’ is er een overschot aan beschikbare competente commissarissen in Nederland.

Water loopt van boven naar beneden…….. Als het aan de top al zo is, wat kunnen we dan verwachten van de organisatie zelf?

Wie durft er OENige vragen te stelen (open, eerlijk en neutraal). We zeggen wel dat we dit willen en doen maar wat mij opvalt alleen op de makkelijke momenten. Als het echt ergens over gaat, wie staat er dan op?

Gisteren heb ik een verhaal gehouden over Strategisch Risicomanagement. Ik betrap mezelf erop dat ook ik begin met Missie, Visie, Speerpunten, Doelstellingen, Succesfactoren en Risicofactoren. Zou strategie bepaling niet moeten beginnen met de zelfevaluatie en misschien wel nieuwe selectie van degenen die het moeten bedenken en gaan doen?

Zomaar wat vragen:verandering

  1. Hoe goed is de mens in veranderen?
  2. Hoe snel adopteren we nieuwe werkwijzen?
  3. Als je er niet in gelooft, kun je het dan wel uitdragen?
  4. Wat doet het met je ego als je na 10 jaar het een te hebben gedaan nu het anders gaat doen?

En volgens mij speelt het bovenstaande in alle lagen van de organisatie. Immers, bij een nieuwe strategie horen nieuwe risico’s en een nieuwe risk appetite. Hoe moeilijk is het om te veranderen als mens van risico mijdend naar risico nemend?

In aansluiting op waar Hans Dijkstra mee begon; fundamentele veranderingen vraagt ook om andere mensen, dit is zo bij commissarissen, bij de rabobank en ook bij organisaties in het publieke bestel.


Een reactie plaatsen

De controller moet meer durven!

De tijd dat de controller alle open eindjes oploste is en moet voorbij. Uit de vele incidenten, waarbij organisaties te grote risico’s hebben genomen, is gebleken dat de rol van de managementlaag niet goed wordt ingevuld. Wie voelt en neemt waarvoor verantwoordelijkheid?

In mijn optiek heeft het management onder meer de taak om elkaar en in het bijzonder een ambitieuze bestuurder van reflectie te voorzien. Doen we de goede dingen, past het binnen onze strategie, hebben we voldoende kennis, kunnen we het qua mensen aan, komen we tot goede besluitvorming, past het binnen onze risk appetite, etc.

In de praktijk kom ik te vaak tegen dat de controller de rapportages voorbereid en daar waar MT leden gaten laten vallen de controller ze wel even snel opvult. Dit gebeurt zowel in de besluitvorming binnen het MT als in verantwoordingsstukken naar de RvC. Deze vliegende keep functie lijkt heel vriendelijk. Echter, in werkelijkheid ontneem je verantwoordelijken, toezichthouders, het zicht op de echte risico’s. Wat heb je als integraal verantw

Vaardigheden

oordelijk MT aan een mooi ingevulde spreadsheet als deze is ingevuld door 1 persoon vanuit een financiële bril? NIETS, je krijgt alleen een beeld van de financiële gevolgen maar niet of de oorzaken van deze risico’s ook bekend zijn bij de echte verantwoordelijken en of ze goed beheerst worden.

De rol van de controller is om iets te vinden van de taakopvatting van de verantwoordelijken. Alleen dan creëer je een risicobewuste organisatie! Het is immers een vaststaand feit dat er zaken misgaan in een organisatie. De organisaties die het snelst hun fouten weten op te lossen zijn het meest succesvol!

Controllers, ga de uitdaging aan om op een positief kritische manier iets te vinden van het risicobewuste gedrag van je organisatie. Dit vraagt aanvullende
vaardigheden
en veel overleg met bestuur, MT en toezichthouders. Immers, iets vinden van iemands functioneren doe je om het geheel beter te laten functioneren. Afrekenen hoort hier dus niet bij.

De nieuwe controller wordt een uitermate belangrijke voelspriet voor bestuur en toezichthouders.