Het is hoog tijd om de beloning voor de toezichthouder te verhogen! Complexiteit, aansprakelijkheid, tijdsbesteding, schaalvergroting van organisaties, etc zijn allemaal goede redenen. Ik ben het hier volledig mee eens. Te lage beloningen kunnen impliciet vrijwilligheid en daarmee vrijblijvendheid in de hand leiden. Bovendien moet een serieuze en professionele inspanning in verhouding staan tot de verantwoordelijkheden.
Krijgen we er ook betere toezichthouders door? Niet per definitie!
Als je kijkt naar de huidige leden dan is met het curriculum vaak niet zoveel mis. Oud-bankdirecteuren, oud-bestuurders van collega bedrijven, oud-wethouder, altijd wel een accountant, etc.
Gevaar!
Een groot gevaar schuilt er dus in dat we de beloning omhoog doen bij de bestaande leden. Bovendien is er een kans dat we zogenoemde ‘broodcommissarissen’ krijgen. Commissarissen die volledig afhankelijk worden van deze beloning en uit het oog verliezen wat de maatschappelijke drijfveren kunnen zijn.
Het wordt dus de hoogste tijd dat er duidelijke criteria komen waaraan een toezichthouder moet voldoen:
specifieke commissaris opleidingen hebben gevolgd
geschiktheid op kennis/expertise en de juiste (sociale) vaardigheden
toetsing op drijfveren
permanente educatie
multiple branchekennis
actuele kennisniveau
onderdeel van de totale samenstelling van de RvC
Visie op toezicht!
Kortom, alleen de juiste commissarissen beter betalen
Binnenkort starten wij met een aantal ronde tafels om de ambities en grenzen van professioneel toezicht scherp te krijgen in het maatschappelijk middenveld. Toezichthouders op zoek naar een nieuwe rol kunnen zich aanmelden op http://ambitieustoezicht.wordpress.com.
Wij dagen u uit!
Het leven van een toezichthouder vandaag de dag is niet eenvoudig. Wij organiseren regelmatig trainingen / intervisies voor zowel toezichthouders als bestuurders en beiden geven aan hoe lastig het is de juiste toon te vinden, vertrouwen te houden, niet te dicht erop te zitten, iets te vinden van je medetoezichthouders, etc.
Wat mij betreft is een dilemma een spagaat tussen uitersten. Tussen deze uitersten zal de toezichthouder zich op een dunne lijn heen en weer moeten bewegen. De ene keer vertrouwen geven, de andere keer controle opzoeken. En dit op een wijze dat niet meteen het woord ontslag valt! Want de ‘open’ bestuurders geven allemaal toe dat uiteindelijk hun hypotheek ook betaald moet worden!!!
Professioneel toezicht! Waar begint dat?
Mijns inzien in ieder geval bij duidelijk zijn naar elkaar. Dit betekent duidelijk waar je voor staat, waar je op let, welk respect er altijd moet zijn, etc. Dit geldt voor zowel de bestuurder als de toezichthouder. Laatst meegemaakt dat de bestuurders de toezichthouders aanspraken op het feit dat ze niet genoeg uitgedaagd werden! Zo hoort het.
Men kan duidelijk zijn op het moment dat de functie word geaccepteerd. Belangrijker is misschien nog wel dat men zaken gedurende de samenwerking continue bespreekbaar kan maken. Daarbij helpt het denk ik dat toezichthouder en bestuurder geen te vriendschappelijke band hebben.
Welke dilemma’s komen we tegen? Mocht je er nog meer weten dan houd ik me graag aanbevolen.
controlerend versus collaborerend
snelheid versus kwaliteit
contraexpertise versus vertrouwen in de rapportages van het bestuur
extern toezicht versus belangenverenigingen
financieel versus niet financieel
strakke richtlijnen versus strategische flexibiliteit
ambassadeur versus controleur
organisatiedoelstellingen versus maatschappelijke doelstellingen
individueel versus team
vriendschappelijk versus kritisch
integreren in de organisatie versus op afstand
beslissingsbevoegdheid versus verantwoording
Voor alle dilemma’s geldt volgens mij dat daaronder broeit of groeit het conflict of het vertrouwen.
Het gaat vervolgens om de houding en het gedrag van zowel bestuurders als toezichthouders hoe zij bewegen over de lijnen van de dilemma’s. Dit is iedere keer anders!
Inmiddels helpen wij (NAR – www.risicomanagement.nl ) organisaties al meer dan 10 jaar bij het implementeren van risicomanagement. Na alle commotie afgelopen week over de Amarantis Onderwijsgroep en alle andere (semi)publieke instellingen die hierbij genoemd worden krijg ik regelmatig de vraag of dit ook klanten van NAR zijn.
Tot op heden kan ik zeggen: gelukkig niet!
Ik ben de eerste die zal zeggen dat dit niet aan ons ligt. Het ligt echter wel aan de bestuurders die aan het roer staan. Risicomanagement (het maakt niet uit op welke wijze je er als organisatie mee aan de slag bent) brengt transparantie. Mensen gaan vragen naar de belangrijkste risico’s gerelateerd aan de
doelstellingen
belangrijkste stakeholders
interne organisatie
Bij dit expliciete vragen gaan medewerkers altijd weer even nadenken waarom ze de dingen doen zoals ze die doen. Ik heb meerdere keren meegemaakt dat dan ook zichtbaar wordt wanneer bestuurders ‘niet begrijpbare’ beslissingen nemen. Het is voorgekomen dat onze opdracht daarna snel en voortijdig werd afgebroken.
Als adviesorganisatie sta je dan ook in een duivels dilemma! Maar waar kun je heen? Wat mag je? Wellicht iets voor een volgende blog(ger)?
Met name de vragen over de belangrijkste stakeholders geven veel inzicht. Welke belangen zijn er over en weer, waarom zijn dit de belangrijkste stakeholders, wie is er van afhankelijk, welke alternatieven zijn er, wie onderhoudt de contacten, of dit ook meerdere personen zijn, etc. Er zijn een heleboel vragen die naar boven komen als er wordt doorgevraagd op onduidelijkheden. De mate waarin er wordt doorgevraagd zegt veel over de openheid van cultuur in de organisatie. In een open cultuur waarin men elkaar durft aan te spreken kan het mijns inzien niet voorkomen dat bestuurders meerdere leaseauto’s hebben en allerlei andere privileges. Zaken waarbij mensen met een normaal referentiekader zich afvragen of dit nog past en uit te leggen valt.
Dit is precies de reden waarom risicomanagement geen hype is gebleken. Maar een expliciete managementtaak die expliciet benoemd moet worden om aan elkaar zichtbaar te maken welke risico’s er gelopen worden. Risicomanagement is gegaan van het berekenen van risico’s naar aanspreekbaarheid. Beiden zijn nodig om zicht te krijgen op de belangrijkste risico’s maar zonder aanspreekbaarheid zeggen de cijfers niks.
In de meeste statuten zijn mooie bedragen opgenomen wanneer projecten moeten worden voorgelegd aan de interne toezichthouder. Schijnzekerheid!
Een enkele keer is er ook opgenomen dat het project moet passen binnen de doelstellingen. Gelukkig zijn deze doelstellingen zo ruim omschreven dat zo goed als ieder project er binnen valt. Een grijs gebied is makkelijk manoeuvreren! De grootste incidenten beginnen in de kleinste projecten en hebben nimmer een financiële oorzaak!
Wat zijn dan wel de risicoindicatoren die bepalend moeten zijn bij besluitvorming rondom projecten?
Het verleden Zijn soortgelijke projecten in het verleden vaker uitgevoerd? Wat waren de ervaringen? Waarin verschilt dit project van het verleden?
Kennis Is alle kennis aanwezig? Kunnen we de juiste expertise inhuren? Zijn de experts gedurende het hele project beschikbaar?
De beschikbare middelen
Zijn er voldoende middelen aanwezig, zowel in financiële zin als in capaciteit van mensen?
De omstandigheden
Wat zijn de condities waaronder het project tot stand moet komen? Hoeveel stakeholders heeft het project? Met hoeveel samenwerkingspartners moet het project gerealiseerd worden?
De frequentie
Hoe vaak kunnen risico’s zich voordoen? Zijn er veel go/no-go beslissingen in het project? Zijn er veel onzekere gebeurtenissen?
Risicogevoeligheid in de tijd
Wat is de looptijd van het project? Hoeveel kan er veranderen gedurende het project? Hoe gevoelig zijn de risico’s in het project over de looptijd?
Bovenstaande criteria zijn natuurlijk niet volledig. Ik houd me graag aanbevolen voor aanvullingen.
Deze wil ik u niet onthouden in het kader van houding en gedrag van management. Een groot risico voor organisaties is dus het succes van mensen op het verkeerde niveau? Rol van het (midden)management is dus cruciaal voor een bedrijf dat innovatief wil zijn.
Hard werken loont. En wie ook nog met zijn inspanning en toewijding succes boekt, kan op applaus en promotie rekenen. Tenminste, zo wordt algemeen gedacht. De harde werkelijkheid is anders. De persoon met succes op zijn voorhoofd geschreven roept doorgaans zoveel jaloezie op, dat anderen niets liever zien dan dat hij ten onder gaat.
Dat is ook de reden waarom juist mislukkelingen mooie dingen stukmaken. In plaats van dat zij hun eigen prestaties verbeteren, halen zij liever een brave burger onderuit om zichzelf beter te voelen. Zo kan het gebeuren dat u vol goede moed aan een nieuwe klus begint en aanvankelijk door uw collega’s wordt aangemoedigd en ondersteund. De enthousiaste collegialiteit is, bij uw start, wel te verklaren: u weet nog zo weinig dat u de anderen nodig hebt om goed ingewerkt te raken; en zolang u een achterstand in kennis en ervaring hebt, kunnen uw collega’s dat wel waarderen. Tijdens de koffiepauze kunnen zij, in uw afwezigheid, nog met enige ontroering over u praten met teksten als ‘hij oogt wel onzeker, maar mooi dat hij er zo voor wil gaan’ of ‘sympathieke man, ook al heeft hij niet door waar het om gaat’. Vervolgens gooit u nog meer energie in uw werk en na een aantal maanden begint u een beetje op dreef te raken. Eerst zijn de resultaten bescheiden, maar al gauw is het eerste succes een feit. Zelfs het bedrijfsblad maakt er melding van. Tijdens uw eerste functioneringsgesprek is de sfeer gemoedelijk. Het hoofd van de afdeling geeft een positieve beoordeling, maar zegt op de valreep: punten van aandacht zijn 1) overmoed 2) een gebrek aan samenwerking 3) dominant gedrag tijdens werkbesprekingen. In plaats van dat u deze kritiek opvat als een voorbode van tegenwerking, doet u aan zelfreflectie en schaaft u aan uw sociale vaardigheden met het volgen van cursussen en een coachingstraject. Het resultaat is dat de successen zich aaneenrijgen, een gegeven dat maakt dat u steeds vaker voor spreekbeurten wordt gevraagd bij andere instellingen om uw werkwijze uit te leggen. Op het werk zelf merkt u gaandeweg een omslag in de houding van uw directe collega’s en nog meer bij de leidinggevenden. Tijdens vergaderingen worden uw vragen en opmerkingen genegeerd; en mensen die u anders altijd hartelijk groetten in het voorbijgaan, zijn druk in de weer met hun mobieltje als u een blik van verstandhouding probeert te vangen. Op een totaal onverwachts moment krijgt u thuis een brief met uw ontslag, met als reden: wegens bezuinigingen wordt uw functie opgeheven.
Hele succesvolle mensen starten uiteindelijk een eigen winkeltje, willen zij de saboteurs ontwijken. En dat is prima. Want terwijl de middelmaat aan kruisbestuiving doet, groeit er boven het maaiveld toch iets bijzonders.
Van horen zeggen: het komt steeds minder vaak voor dat toezichthouders de vergaderstukken pas tijdens de vergadering open maken.
Toezicht houden is serieuze business geworden en daarmee een beroep. Dit vraagt meteen om meer professionaliteit. Hoe lastig is het om slechts 6 keer per jaar bij elkaar te komen en dan over de belangrijkste zaken van de organisatie mee te beslissen. Dit vraagt om visie, een goede voorbereiding van de vergadering, zicht op de omgeving, de belangrijkste stakeholders, de performance van de organisatie, het vermogen om te anticiperen, etc.
Welk kader is dan een minimaal vereiste?
Informatievoorziening; welke informatie heeft men nodig en van wie?
Veel raden van toezicht beperken zich tot de management informatie die men aangeleverd krijgt van de organisatie. Management informatie is tegenwoordig meer verantwoording dan dat het mogelijkheden biedt om te anticiperen. Toezichthouden is vooruitzien. Het is belangrijker dat men meedenkt over hoe we de komende jaren gaan managen dan dat we weten hoe de afgelopen jaren zijn gegaan. Er is veel informatie beschikbaar; externe toezichthouders, stakeholder analyses, brancherapporten, trendanalyses, etc.
Governancecode; deze codes geven richtlijnen, welke zijn belangrijk voor uw organisatie?
De governancecodes geven richtlijnen op hoofdlijnen. Bijvoorbeeld; de bestuurder draagt zorg voor adequate risicomanagement- en beheersytemen. Wat betekent dit concreet. Heeft u de discussie met de directeur hoe hier invulling aan wordt gegeven?
Legitimering; aan wie legt de RvC verantwoording af?
Bij private bedrijven zijn dit de aandeelhouders. In het (semi)publieke bestel is dit een prangende vraag. Een duidelijke visie hierop helpt. Men kan bijvoorbeeld verantwoording afleggen aan de belangrijkste stakeholders, aan zichzelf, aan de externe toezichthouder?
Regie; hoe regiseert de RvC de samenwerking met andere toezichthouders en stakeholders?
Vooraf bepalen welke rol je inneemt ten opzichte van andere toezichthouders kan helpen op momenten dat het spannend wordt. Wat doe je met welke informatie van anderen? Hoe vaak spreek je de belangrijkste klanten?
Risicohouding; Welke risicohouding hanteert de RvC?
Echt een onderschoven kindje in discussies tussen directie en RvC. Men vind het blijkbaar heel moeilijk om regelmatig vast te stellen hoeveel risico de organisatie mag lopen om haar doelstellingen te behalen. En dan niet alleen in financiele zin maar ook op gebieden als imago, veiligheid, kennis en kunde, etc.
Samenwerking met het bestuur?
Hoe wil men samenwerken? Waar spreken we elkaar wel op aan en waar niet? Als men de evaluaties leest van grote sportprestaties van bijvoorbeeld de hockeydames dan ligt een deel van het succes in de afspraken vooraf. Hoe gaan we met elkaar om, wat accepteren we wel en niet, hoe spreken we elkaar aan?
De organisatie een topprestatie laten leveren doet niemand alleen!
Bovenstaande kaders komen binnenkort in een aantal ronde tafels ter sprake, georganiseerd door het Zijlstra Center. Voor meer informatie en aanmeldingen verwijs ik jullie naar
Veel carrières van controllers zijn gelopen via de financiële functie. In die positie maakten ze onderdeel uit van het MT en konden ze meebeslissen over de koers van de organisatie. Zeker omdat men de financiële spil was, was men bekend met alles wat er in de organisatie gebeurde. Een mooie volgende stap is die van controller. De theorie over de functie van de controller is uitdagend en zeer belangrijk voor de balans in de organisatie. Belangrijk om een onafhankelijke sparring partner te hebben als bestuurder, management team, projectleider, etc.
Waarom geeft hun functie in de praktijk veel controllers een minder goed gevoel?
Veel controllers melden mij dat ze minder legitimiteit hebben doordat ze geen rol spelen in de besluitvorming. Vaak kom ik ook tegen dat de controller niet bij de MT vergaderingen mag aanzitten maar alleen de verslagen krijgt. Ze worden dus minder gehoord en kunnen ook makkelijker buitenspel worden gezet.
Goede vragen om te beantwoorden of om de discussie over te starten zijn:
Moet de controller wel of niet bij het MT aanzitten?
Heeft de controller stemrecht?
kunnen de functies van controller en financieel manager door dezelfde persoon vervuld worden?
Mijn mening is (zonder volledig te zijn) dat een controller altijd bij het MT hoort aan te zitten en gevraagd en ongevraagd advies dient te geven. De controller heeft mi geen stemrecht, wel zo onafhankelijk. Alleen vanuit deze positie kan de controller iets vinden van hoe besluitvorming plaatsvind. Een van zijn belangrijke taken is om de processen /procedures te monitoren. Hierdoor kan de controller ook rapporteren aan de RvC of de organisatie zijn risicomanagement en beheersing goed op orde heeft. Met andere woorden, worden verantwoordelijkheden goed belegd en opgevolgd.
Wie neemt de besluiten bij jullie? De bestuurder of het MT?
Hoe staat het in de besluitenlijst die naar de RvC gaat? Heeft de RvC het ‘gevoel’ dat de bestuurder heeft besloten of dat het een gedeeld MT besluit was?
Zeer relevante vragen in deze tijd waarin de RvC zich steeds meer zorgen maakt over hoe zij hun toezicht kunnen invullen en sterker nog, op welke informatie ze kunnen vertrouwen.
Opvallend
Wat mij opvalt is dat binnen veel corporaties hier niet over is nagedacht. Men vind het heel vanzelfsprekend, en niet in de laatste plaats de bestuurder zelf, dat de bestuurder de uiteindelijke beslissing neemt. Hij/zij gebruikt het management als adviseurs maar kan eenvoudig hun advies naast zich neerleggen. Het vervelende van deze situatie is dat in dit geval de RvC niet meekrijgt hoe belangrijke beslissingen tot stand zijn gekomen. En helaas, de praktijk wijst uit dat de grootst mogelijke incidenten zijn veroorzaakt door besluiten van maar enkele (1 of 2) personen.
2 bestuurders?
Er gaan in corporatieland steeds vaker stemmen op om vanaf een bepaalde omvang 2 bestuurders aan te wijzen. Door dezelfde hiërarchische positie zou reflectie eenvoudiger zijn en zou dit dus leiden tot betere besluitvorming. Ik denk zeker dat dit in een aantal gevallen gaat helpen. Al is het maar om zonnekoning gedrag te voorkomen binnen organisaties waarin het MT niet gewend is om tegenspraak te bieden. MAAR, 2 bestuurders is nog steeds veel minder dan een voltallig MT waarin meerdere expertises zijn vertegenwoordigd.
Verantwoordelijkheid
Een belangrijk voordeel van het MT verantwoordelijk te maken voor de besluitvorming is het gevoel dat de RvC krijgt bij de besluitvorming. Vanzelfsprekend naast het feit dat de besluitvorming waarschijnlijk beter is door de meerdere brillen aan tafel.
Nog belangrijker is het voordeel dat het MT de verantwoordelijkheid meer gaat voelen. Zit je er als afgevaardigde van de afdeling of voel je integrale verantwoordelijkheid? Denk je in het belang van de organisatie?
Ik heb hier wel eens vaker geschreven dat het MT tot nog toe goed wegkomt bij de incidenten die breed uitgemeten worden in de krant. Dit gaat dan wel veranderen! Is dit erg? Nee, wat is nou een manager die geen risico’s mag of kan of wil nemen?
Hoe gaat dit bij jullie in de organisatie?
PS: het argument dat hierdoor alles een Poolse landdag wordt is snel op te lossen door intern af te spreken over welke zaken besluitvorming door het voltallige MT noodzakelijk is.
In het deelakkoord tussen VVD en PvdA als opmaat voor regeerakkoord wordt de assurantiebelasting verhoogd naar 21%. Hiermee wordt onder meer de afschaffing van de forensentaks gefinancierd en wordt “de burger niet langer onder weg financieel getroffen door de overheid maar nu ook thuis” (Verbond van Verzekeraars).
Verzekeraars trekken aan de bel en stellen dat deze verhoging van de middeleeuwse assurantiebelasting “verzekeringen onbetaalbaar maakt”.
Inderdaad is een verhoging van 9,7% naar 21% zeer fors te noemen, zeker als we daarbij betrekken dat het percentage tot 1 maart 2011 7,5% betrof. Met de voorgestelde verhoging wordt de assurantiebelasting in anderhalf jaar tijd bijna verdrievoudigd. Maar zijn we niet te vlug met het verketteren van deze maatregel uitsluitend op basis van kostenstijging?
VOC Mentaliteit
In het calvinistische Nederland zijn we opgegroeid met een traditie van verzekeren. De VOC van Balkenende verzekerde haar calamiteiten op verre reizen en in de moderne tijd verzekert heel Nederland zo’n beetje alles wat los en vast zit. Assurantiekantoren rezen als paddenstoelen uit de grond en als je geen inboedelverzekering met 0 eigen risico hebt, ben je op feestjes geen gesprekspartner.
Wij zijn van mening dat het verzekeren zowel in de particuliere als de bedrijvenmarkt doorgeschoten is. Uitgaande van het principe “Risico = Kans x Gevolg” constateren wij dat teveel partijen risico’s met relatief een geringe kans en een gering gevolg verzekeren terwijl ook een afweging tussen het vermijden van activiteiten, het beperken van risico’s en het klassieke verzekeren te vaak in het “voordeel” van verzekeren uitvalt.
Nieuwe Tijden
Economisch zware tijden als de huidige dwingen bedrijven en particulieren opnieuw na te denken over het efficiënt afdekken van hun risico’s. Nu ook de assurantiebelasting met de genoemde verhoging een kostenfactor van betekenis wordt, is de tijd rijp een nieuw evenwicht te vinden tussen het dragen van risico’s in eigen beheer, het beperken van risico’s en het kiezen voor een verzekeringspolis.
Wij zijn ervan overtuigd dat de verhoging van de assurantiebelasting niet hoeft te leiden tot financiële malheur maar juist tot kostenbesparingen bij marktpartijen als we het oude verzekeringsdenken durven los te laten. Immers, bedrijven en particulieren zullen hierdoor gestimuleerd worden hun (risico)beleid opnieuw in kaart te brengen en risico’s te inventariseren, te evalueren en de juiste beheersmaatregelen te treffen.
Door het vinden van de juiste mix zullen bedrijven hun bedrijfsvoering aanscherpen zodat ze zich meer bewust worden van risico’s die het behalen van hun strategische doelstellingen bedreigen. Vervolgens maakt het verzekeringsdenken plaats voor risicodenken en zullen passende beheersmaatregelen genomen worden die ertoe leiden dat de directe verzekeringskosten dalen en de voorspelbaarheid van bedrijfsresultaten stijgt.
Kortom:
de verhoging van assurantiebelasting leidt tot meer risicobewustzijn, een beter verzekeringsbeleid, kostenbesparing en een scherpe bedrijfsvoering en dat is zo gek nog niet!
Stelt u zich een drukke dag voor op de luchthaven Schiphol die nog 1 landingsbaan, vliegtuigtrap en uitgang beschikbaar heeft. Zorg dat de vliegtuigen tegelijkertijd opstijgen en landen, in de helft van de tijd die er nu voor staat, beweeg de landingsbaan heen en weer en op en neer, en verplicht een ieder die opstijgt dezelfde dag weer te landen. Laat de vliegtuigen op het randje van hun kunnen vliegen. Zet dan de radar uit om detectie te voorkomen, beperk het radioverkeer zo veel mogelijk, tank de vliegtuigen met ronkende motoren, een vijand in de lucht, en her en der bommen en raketten op het dek. Drenk alles in zeewater en olie, en beman het geheel met twintigjarigen, waarvan de helft nog niet eerder een vliegtuig van dichtbij heeft gezien. Tussen haakjes: er mogen geen doden vallen!
Dit is een citaat uit het boek; Management van het onverwachte van Karl Weick en Kathleen Sutcliff.
Alertheid
Is het zo moeilijk om alert te zijn? Waarom op een vliegdekschip niet en bij een ‘gewone’ organisatie wel? Heeft waarschijnlijk enerzijds te maken met een gevoel van (persoonlijke) veiligheid. Anderzijds zijn veel organisaties er niet op ingericht en wordt er absoluut geen aandacht aan besteed door het management. Immers, voor alertheid geldt:
mensen moeten krachtig reageren op zwakke signalen
Dit gaat tegen de menselijke intuïtie in en is allesbehalve heroïsch. Toch is uit vele onderzoeken gebleken dat de grootste incidenten zijn begonnen met kleine incidenten. Het boek geeft er vele voorbeelden van. De auteurs benoemen vijf elementen die georganiseerd moeten worden om alertheid te bevorderen in de organisatie:
Een HRO organisatie is:
Gericht op verstoringen, hoe klein ook. Je wilt dat medewerkers elke verstoring (ook al is het grote geheel niet zichtbaar) melden. Alle grote incidenten zijn klein begonnen, een voorbeeld hiervan is de vastgoed fraude.
Terughoudendheid tot simplificeren. Halve a4tjes missen de context om goede besluiten te nemen. Een voorbeeld hiervan is het ongeluk op de OK bij Medisch Spectrum Twente, voor het zoveelste jaar op rij dat het onderhoud van medische apparatuur werd uitgesteld.
Gevoeligheid voor de uitvoering. Alles moet gezegd kunnen worden! Een voorbeeld hiervan is Rochdale, iedereen wist dat er rond de top dubieuze beslissingen werden genomen, toch durfde niemand er wat van te zeggen door het systeem, de organisatie.
Toewijding aan veerkracht. Accepteren dat er onzekerheden blijven bestaan en dat je dus flexibel moet kunnen blijven reageren op risico’s. Laat je niet lamleggen.
Respect voor expertise. Fouten op hoog niveau neigen ertoe zich te verbinden aan fouten op lager niveau. Besluitvorming moet omlaag en breder, gezag komt te liggen bij mensen met ervaring en verstand van zaken. Wat weet je en hoe ben je het te weten gekomen?
Is HRO is een must voor iedere organisatie?
Ja! Vanzelfsprekend niet altijd zo ver doorgevoerd als op een vliegdekschip maar welke organisatie wil nou niet dat men alert is op verstoringen die de doelstellingen in de weg kunnen staan.
De link met risicomanagement
De cultuur (houding en gedrag) die nagestreefd wordt in een HRO organisatie is dezelfde die nodig is om met elkaar te discussieren over risico’s. Alleen als men veilig en pro-actief risico’s durft te benoemen komt men tot betere besluitvorming en worden doelstellingen beter gerealiseerd.
Een alerte organisatie is voorbereid om te reageren. Onzekerheid, onvoorspelbaarheid en risico’s zijn een gegeven!
Erik van Marle - Blog over risicomanagement 