Veel carrières van controllers zijn gelopen via de financiële functie. In die positie maakten ze onderdeel uit van het MT en konden ze meebeslissen over de koers van de organisatie. Zeker omdat men de financiële spil was, was men bekend met alles wat er in de organisatie gebeurde. Een mooie volgende stap is die van controller. De theorie over de functie van de controller is uitdagend en zeer belangrijk voor de balans in de organisatie. Belangrijk om een onafhankelijke sparring partner te hebben als bestuurder, management team, projectleider, etc.
Waarom geeft hun functie in de praktijk veel controllers een minder goed gevoel?
Veel controllers melden mij dat ze minder legitimiteit hebben doordat ze geen rol spelen in de besluitvorming. Vaak kom ik ook tegen dat de controller niet bij de MT vergaderingen mag aanzitten maar alleen de verslagen krijgt. Ze worden dus minder gehoord en kunnen ook makkelijker buitenspel worden gezet.
Goede vragen om te beantwoorden of om de discussie over te starten zijn:
- Moet de controller wel of niet bij het MT aanzitten?
- Heeft de controller stemrecht?
- kunnen de functies van controller en financieel manager door dezelfde persoon vervuld worden?
Mijn mening is (zonder volledig te zijn) dat een controller altijd bij het MT hoort aan te zitten en gevraagd en ongevraagd advies dient te geven. De controller heeft mi geen stemrecht, wel zo onafhankelijk. Alleen vanuit deze positie kan de controller iets vinden van hoe besluitvorming plaatsvind. Een van zijn belangrijke taken is om de processen /procedures te monitoren. Hierdoor kan de controller ook rapporteren aan de RvC of de organisatie zijn risicomanagement en beheersing goed op orde heeft. Met andere woorden, worden verantwoordelijkheden goed belegd en opgevolgd.
Graag jullie reacties en ervaringen!
Erik van Marle - Blog over risicomanagement 
26 oktober 2012 om 7:31 am
Ik maak drie soorten controllers mee;
– die van de onafhankelijke sparringspartner die als een goed adviseur mij als manager of RvC/DB/DT/etc meeneemt in de verloop van de afgesproken procedures, en wijst op risicofactoren. Hij/zij is wat mij betreft deelnemer aan het MT-overleg, maar heeft geen stemrecht. Wel is zijn/haar mening en advies van belang in de overwegingen van het management en bestuur.
– die van de halve directeur, en zich nestelt tussen bestuur en management en zich feitelijk ook bezighoudt met bedrijfskundige en bedrijfsvoeringsaspecten. Het liefst staat hij/zij op het bureau van de directeur/manager als iets niet goed dreigt te gaan, en gaat hij/zij vervolgens zitten op de stoel van de directeur/manager om het zelf beter te doen. Zware rapporten met stevig taalgebruik over wat er allemaal fout gaat, hoort eerder bij een speciaal ingehuurde consultant dan bij dit soort controllers.
– die van de onzichtbare controller; zo nu en dan krijgt de directeur/manager een verslag/rapport/overzicht via de mail of de interne post, en eens per kwartaal komt hij/zij op de koffie. Feitelijk heb je hier niets aan, en de controller wordt ook zo gezien. Van risico’s krijgt het management nooit iets te horen, en stevent af op een herhaling van gemaakte fouten…
Het is duidelijk dat de eerste controller iemand is die volledig tot zijn recht kan komen, en de organisatie profiteert hier van.
Wel vind ik dat de positionering van de controller helder moet zijn, want ik zie optie twee en drie te vaak in de praktijk…
LikeLike