Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com

Tagarchief: Gedrag


door Een reactie plaatsen

Bestuursbesluit of MT besluit?

Wie neemt de besluiten bij jullie? De bestuurder of het MT?

Hoe staat het in de besluitenlijst die naar de RvC gaat? Heeft de RvC het ‘gevoel’ dat de bestuurder heeft besloten of dat het een gedeeld MT besluit was?

Zeer relevante vragen in deze tijd waarin de RvC zich steeds meer zorgen maakt over hoe zij hun toezicht kunnen invullen en sterker nog, op welke informatie ze kunnen vertrouwen.

Opvallend

Wat mij opvalt is dat binnen veel corporaties hier niet over is nagedacht. Men vind het heel vanzelfsprekend, en niet in de laatste plaats de bestuurder zelf, dat de bestuurder de uiteindelijke beslissing neemt. Hij/zij gebruikt het management als adviseurs maar kan eenvoudig hun advies naast zich neerleggen. Het vervelende van deze situatie is dat in dit geval de RvC niet meekrijgt hoe belangrijke beslissingen tot stand zijn gekomen. En helaas, de praktijk wijst uit dat de grootst mogelijke incidenten zijn veroorzaakt door besluiten van maar enkele (1 of 2) personen.

2 bestuurders?

Er gaan in corporatieland steeds vaker stemmen op om vanaf een bepaalde omvang 2 bestuurders aan te wijzen. Door dezelfde hiërarchische positie zou reflectie eenvoudiger zijn en zou dit dus leiden tot betere besluitvorming. Ik denk zeker dat dit in een aantal gevallen gaat helpen. Al is het maar om zonnekoning gedrag te voorkomen binnen organisaties waarin het MT niet gewend is om tegenspraak te bieden. MAAR, 2 bestuurders is nog steeds veel minder dan een voltallig MT waarin meerdere expertises zijn vertegenwoordigd.

Verantwoordelijkheid

Een belangrijk voordeel van het MT verantwoordelijk te maken voor de besluitvorming is het gevoel dat de RvC krijgt bij de besluitvorming. Vanzelfsprekend naast het feit dat de besluitvorming waarschijnlijk beter is door de meerdere brillen aan tafel.

Nog belangrijker is het voordeel dat het MT de verantwoordelijkheid meer gaat voelen. Zit je er als afgevaardigde van de afdeling of voel je integrale verantwoordelijkheid? Denk je in het belang van de organisatie?

Ik heb hier wel eens vaker geschreven dat het MT tot nog toe goed wegkomt bij de incidenten die breed uitgemeten worden in de krant. Dit gaat dan wel veranderen! Is dit erg? Nee, wat is nou een manager die geen risico’s mag of kan of wil nemen?

Hoe gaat dit bij jullie in de organisatie?

PS: het argument dat hierdoor alles een Poolse landdag wordt is snel op te lossen door intern af te spreken over welke zaken besluitvorming door het voltallige MT noodzakelijk is.


door Een reactie plaatsen

High Reliability Organizations – Een nieuwe trend of de volgende stap in risicomanagement?

Stelt u zich een drukke dag voor op de luchthaven Schiphol die nog 1 landingsbaan, vliegtuigtrap en uitgang beschikbaar heeft. Zorg dat de vliegtuigen tegelijkertijd opstijgen en landen, in de helft van de tijd die er nu voor staat, beweeg de landingsbaan heen en weer en op en neer, en verplicht een ieder die opstijgt dezelfde dag weer te landen. Laat de vliegtuigen op het randje van hun kunnen vliegen. Zet dan de radar uit om detectie te voorkomen, beperk het radioverkeer zo veel mogelijk, tank de vliegtuigen met ronkende motoren, een vijand in de lucht, en her en der bommen en raketten op het dek. Drenk alles in zeewater en olie, en beman het geheel met twintigjarigen, waarvan de helft nog niet eerder een vliegtuig van dichtbij heeft gezien. Tussen haakjes: er mogen geen doden vallen!

Dit is een citaat uit het boek; Management van het onverwachte van Karl Weick en Kathleen Sutcliff.

Alertheid

Is het zo moeilijk om alert te zijn? Waarom op een vliegdekschip niet en bij een ‘gewone’ organisatie wel? Heeft waarschijnlijk enerzijds te maken met een gevoel van (persoonlijke) veiligheid. Anderzijds zijn veel organisaties er niet op ingericht en wordt er absoluut geen aandacht aan besteed door het management. Immers, voor alertheid geldt:

mensen moeten krachtig reageren op zwakke signalen

Dit gaat tegen de menselijke intuïtie in en is allesbehalve heroïsch. Toch is uit vele onderzoeken gebleken dat de grootste incidenten zijn begonnen met kleine incidenten. Het boek geeft er vele voorbeelden van. De auteurs benoemen vijf elementen die georganiseerd moeten worden om alertheid te bevorderen in de organisatie:

Een HRO organisatie is:

  • Gericht op verstoringen, hoe klein ook. Je wilt dat medewerkers elke verstoring (ook al is het grote geheel niet zichtbaar) melden. Alle grote incidenten zijn klein begonnen, een voorbeeld hiervan is de vastgoed fraude.
  • Terughoudendheid tot simplificeren. Halve a4tjes missen de context om goede besluiten te nemen. Een voorbeeld hiervan is het ongeluk op de OK bij Medisch Spectrum Twente, voor het zoveelste jaar op rij dat het onderhoud van medische apparatuur werd uitgesteld.
  • Gevoeligheid voor de uitvoering. Alles moet gezegd kunnen worden! Een voorbeeld hiervan is Rochdale, iedereen wist dat er rond de top dubieuze beslissingen werden genomen, toch durfde niemand er wat van te zeggen door het systeem, de organisatie.
  • Toewijding aan veerkracht. Accepteren dat er onzekerheden blijven bestaan en dat je dus flexibel moet kunnen blijven reageren op risico’s. Laat je niet lamleggen.
  • Respect voor expertise. Fouten op hoog niveau neigen ertoe zich te verbinden aan fouten op lager niveau. Besluitvorming moet omlaag en breder, gezag komt te liggen bij mensen met ervaring en verstand van zaken. Wat weet je en hoe ben je het te weten gekomen?

Is HRO is een must voor iedere organisatie?

Ja! Vanzelfsprekend niet altijd zo ver doorgevoerd als op een vliegdekschip maar welke organisatie wil nou niet dat men alert is op verstoringen die de doelstellingen in de weg kunnen staan.

De link met risicomanagement

De cultuur (houding en gedrag) die nagestreefd wordt in een HRO organisatie is dezelfde die nodig is om met elkaar te discussieren over risico’s. Alleen als men veilig en pro-actief risico’s durft te benoemen komt men tot betere besluitvorming en worden doelstellingen beter gerealiseerd.

Een alerte organisatie is voorbereid om te reageren. Onzekerheid, onvoorspelbaarheid en risico’s zijn een gegeven!  

Aanrader om te lezen!

http://www.managementboek.nl/boek/9789045312026/management-van-het-onverwachte-karl-weick


door Een reactie plaatsen

De fun van risicomanagement voor de bestuurder

De praktijk

Veel bestuurders ‘klagen’ dat er te vaak voorstellen op tafel komen waar het mt of de bestuurder zelf nog voor de volledigheid moeten zorgen. Mijn ervaring leert dat dit veelal komt omdat de rapportages en voorstellen vaak alleen naar de bekende weg vragen. Het is meer verantwoording van de organisatie dan dat men er vertrouwen uit put om de goede beslissing te nemen.

De rol van de bestuurder

Praktisch gezegd heeft de bestuurder tot taak om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. De juiste organisatie neerzetten om de goede risico’s te nemen! Dit kun je niet alleen en komt het er in de praktijk op neer dat een succesvolle bestuurder er vaak in geslaagd is om de juiste mensen op de juiste plek te zetten.

De bestuurder en risicomanagement

Als bestuurder wil je dat iedereen in de organisatie alert is op risico’s en daar snel en openlijk over communiceert. Als bestuurder ben je een sponsor, je wilt dat de hele organisatie een bijdrage gaat leveren aan risicomanagement. Wel binnen een praktisch kader waarin duidelijk is welke risico’s de organisatie wel en niet wil lopen en wat van iedereen verwacht wordt. Op het proces heb je invloed, op risico’s die zich voordoen veel minder!   

De Fun

De fun zit voor een belangrijk deel in het stellen van de juiste vragen als bestuurder. Deze vragen moeten namelijk een bevredigend antwoord opleveren dat vertrouwen geeft in de organisatie waarvoor jezelf verantwoordelijk bent. Vragen die verrassen!  Vragen die gaan over het proces en wie er bij betrokken zijn geweest. De uitkomst moet zijn informatie waarbij men het gevoel heeft dat de juiste experts hebben meegedacht en dat de bestuurder en zijn mt in staat zijn om de juiste beslissing te nemen.

Welke vragen?

Wie hebben er meegedacht? Welke expertises? Is het volledige MT betrokken? Wat vinden zij van de risico’s? Welke externen zijn betrokken? Hoe onafhankelijk zijn deze? Welke scenario’s zijn doordacht? etc.

1 gek kan meer vragen dan ………


door Een reactie plaatsen

Veroorzaakt u als bestuurder of toezichthouder wel eens een risico?

Recentelijk kwam ik de uitspraak tegen ‘choose your battles’. Dit sloeg op de ‘gevechten’ die een bestuurder voert met de leden van de RvC. Opmerkelijk of gebruikelijk?

MIjns inziens opmerkelijk. Het besturen van een organisatie en het toezicht erop houden behoort een radarwerk te zijn waarin alles met elkaar samenhangt (Goos Minderman, hoogleraar Public Governance VU Amsterdam). De betere macht en tegenmacht -ook wel checks en balances- genoemd moeten volgens mij niet uitgelegd worden in een harder gevecht tussen toezicht en bestuur. Dit is echter wel wat je snel zou kunnen opmaken uit alle stukken die op dit moment verschijnen over Governance. Bovendien wordt dit bevestigd door mijn dagelijkse praktijk,  de vergaderingen met de RvC worden harder, men zit er meer bovenop, meer uitleg, minder vertrouwen lijkt het adagium.

Wat mij opvalt is dat de RvC vaak geen team is. Vaak functioneren ze als individuele leden met elk hun eigen stokpaardje. Het grote risico hiervan is dat de bestuurder inderdaad de ‘battles’ kiest, afhankelijk van de gevoeligheden in de RvC. Of dit ook de juiste beslissingen zijn voor de organisatie is de vraag. Een ander risico is het zwalkende beleid. Als iedere keer gekozen wordt op basis van persoonlijke voorkeuren / individuele overtuigingskracht wordt het lastig om de organisatie haar doelstellingen te laten behalen. De RvC kan hier iets aan doen!

Functioneer als een team. Dit betekent dat de RvC gezamenlijk antwoorden formuleert op vragen als: Waar houden we toezicht op? Waarover geven we advies? Hoe geven we hier invulling aan? Waar moet ons advies terugkomen in de besluitvorming? Hoe geven we invulling aan de werkgeversrol?  Maak dit soort zaken ook bespreekbaar met de bestuurder zodat iedereen weet wat waarmee bedoelt wordt. In het begin kan het ook helpen door expliciet in de vergadering te benoemen welke rol op dit moment vervult wordt. Zo wordt voorkomen dat de verschillende rollen die een RvC heeft een groot grijs gebied veroorzaken waarin zowel de bestuurder als de RvC onbewust in de veronderstelling verkeert dat….. Een voorbeeld is de goedkeuring die de bestuurder ontvangt om een project, ondanks tegenvallers, toch door te zetten. Wat voor goedkeuring behelst het hier???

De bestuurder kan er ook wat aan doen! Snel en pro-actief de relevante informatie verschaffen. Niet een kopie van de managementrapportages maar wees duidelijk over de onderwerpen waar advies van de RvC / sparringpartners noodzakelijk voor is. De bestuurder is eindverantwoordelijk maar moet wel verantwoording afleggen dat de juiste doelstellingen met de juiste activiteiten en producten worden gerealiseerd. Met derivaten is niks mis, maar als winstgenerator voor een corporatie moet je er als RvC grote vraagtekens bij zetten.

Naar mijn mening zouden de RvC en het bestuur in zijn gezamenlijk functioneren meer als een team moeten opereren. Het belang van de organisatie voorop. Vanzelfsprekend komen dan de vragen aan bod die minder gaan over de inhoud maar meer over de koers: Doen we de goede dingen, doen we ze goed, hebben we de goede mensen, met het juiste gedrag, etc.

Kan er een team gesmeed worden van mensen die hooguit 6 keer per jaar bij elkaar komen? Lastig, kijk maar naar het Nederlands elftal. Goede voorbereidingen, de juiste selectie van personen en regelmatig oefenwedstrijden zijn noodzakelijk om in finales te komen. Wellicht dat de RvC hier een voorbeeld aan kan nemen. Gezamenlijk vergaderingen voorbereiden, de juiste selectie, de opvraag van de goede strategische informatie, goede vastlegging van besluiten, etc. zorgen ervoor dat er een team ontstaat. Vaker bij elkaar komen of langer zijn de moeite van het overwegen waard.

De battles van de organisatie tegenwoordig zijn te ingewikkeld om daar een interne strijd aan vooraf te laten gaan.

 

 


door Een reactie plaatsen

Toezichthouder, alleen leuk of ook uitdagend?

Het is nogal wat tegenwoordig. Jaren gelden ben je gevraagd om toezichthouder te worden bij een woningcorporatie, als een soort bewijs van bewezen vaardigheden, kun je ook aansprakelijk worden gesteld voor als je niet goed hebt opgelet.

Een van de rode lijnen in de incidenten is toch wel dat de toezichthouders vaak ook een zwarte piet krijgen toegespeeld en in enkele gevallen lopen er zelfs nu rechtszaken. De toezichthouders worden gedwongen op te stappen of besluiten zelf om op te stappen. Wanneer heeft de toezichthouder gefaald? Kan een toezichthouder wel alles zien als zelfs de accountants tegenwoordig hun handtekening terugtrekken?

Ik sta gemiddeld 1 keer per week voor de RvC. Als we het dan hebben over risico’s worden door de leden met name de financiële risico’s benoemd. Zeker de accountant heeft het over de derivaten posities, treasury statuten, projecten, etc. Zijn dit dan de belangrijkste risico’s vraag ik ze?

Risicomanagement gaat verder. Heb je de juiste personen op de juiste plek. De bestuurder, het mt, de controller, zijn het de mensen die ervoor zorgen dat ze de risico’s op tijd signaleren om maatregelen te kunnen treffen. Om te kunnen beoordelen om de juiste mensen op de juiste plek zitten is afstand noodzakelijk. Alleen met de juiste afstand is het mogelijk taboes te doorbreken.

Het is niet verkeerd als de bestuurder met een beetje zweet op z’n rug naar de RvC vergadering gaat! Dit bereik je niet als er een standaard agenda wordt afgewerkt!

Samen met Aedes en circa 40 Risicomanagement ambassadeurs zijn we een set aan vragen aan het ontwikkelen voor iedere rol binnen de corporatie, dus ook voor de toezichthouder. Welke vragen stellen jullie?

Via deze blog ga ik jullie op de hoogte houden van de ontwikkelingen van ons interactieve model. Risicomanagement is immers een middel om over risico’s te communiceren. Dit vraagt kennis en vaardigheden.

Vragen die een toezichthouder kan stellen zijn; wie zijn betrokken bij het opstellen van de risicoparagraaf, is het een beslissing van de bestuurder of het mt, is er een exitstrategie, zijn specialisten aanwezig of ingehuurd, etc. Kortom allemaal vragen waarmee de RvC zich er van moet vergewissen of de organisatie in staat is om de goede beslissing te nemen en of de organisatie in control is.

Door op deze wijze de vergaderingen verrassender te maken wordt toezicht houden ook uitdagend, want leuk is tegenwoordig niet goed genoeg meer!