Ondernemen is risico nemen! Hoe beter men de risico’s begrijpt, hoe meer risico men kan nemen. Anders gezegd; de risico’s waar men verstand van heeft beheerst men van nature beter.
De voorbeelden spreken voor zich. SNS Reaal had onvoldoende verstand van vastgoed, Woonbron niet van schepen, de woekerpolis van de banken, verliezen van gemeenten op grondposities, etc.
In tijden van hoog conjunctuur verschaft de financiële ruimte de geestelijke vrijheid aan veel bestuurders om te denken dat iedereen kan ondernemen. Het is ook veel sexier om door middel van nieuwe innovaties, initiatieven te laten zien dat het goed gaat met het bedrijf. In dit soort tijden groeit het aantal activiteiten van bedrijven snel. Echter, nieuwe initiatieven kosten naast geld ook veel aandacht. Hierdoor verliest men aandacht voor de CORE BUSINESS en zit men minder dicht op de bal en ontstaan de risico’s. In de huidige tijd krimpen organisaties in en gaat iedereen terug naar CORE.
Lessons Learned:
Zorg dat nieuwe initiatieven altijd in gezonde verhouding staan tot het rendement op core business
Kennis van zaken is cruciaal
Behoud voldoende aandacht voor business as usual
bedrijfsvreemde activiteiten vragen om een gezonde risicohouding, organiseer bewust tegenkracht!
De incidenten van de afgelopen jaren (SNS Reaal, Ahold, DSB, Vestia, Rochdale, etc) hebben ons wel geleerd dat het gedrag van bestuurders zeer bepalend kan zijn voor de koers van de organisatie. De vraag is natuurlijk of die ene persoon zo bepalend kan zijn dat dit een hele organisatie in gevaar kan brengen.
Het gaat daarom niet alleen om leiderschap, het gaat ook om de groepsdynamiek die er in de lagen eronder plaatsvinden. Hoe komt besluitvorming tot stand, welke formele lijnen zijn er en welke informele lijnen. Worden alle risico’s besproken of wordt alles gesimplificeerd waardoor het cruciale gesprek niet plaatsvindt?
Als leider / bestuurder is het dus belangrijk om de juiste vragen te stellen. Wanneer de zaken goed maar zeker ook wanneer zich incidenten voordoen. De vragen die Churchill zichzelf altijd stelde waren:
Waarom wist ik het niet?
Waarom wisten mijn adviseurs het niet?
Waarom werd het me niet verteld?
Waarom heb ik er niet naar gevraagd?
Dat wat je niet weet, daar kun je ook niet naar vragen! Een diversiteit in het managementteam helpt om vanuit verschillende brillen naar de zaken te kijken. Dit legt alleen ook een grote verantwoordelijkheid in deze lagen. Wat zijn de noodzakelijke elementen wil er een gezonde bedrijfscultuur heersen dat er een gezamenlijke alertheid ontstaat om de complexiteit het hoofd te bieden?
Iedereen alert op verstoringen
Voorkom teveel simplificeren (niet alles past op een half A4 tje)
Secuur op de uitvoering (de machinekamer is niet zo belangrijk als de strategie)
Scherp op aanpassingsvermogen (wat gaat er nog zoals gepland)
Respect voor expertise (experts mogen zich niet laten overrulen)
Het is tegenwoordig een veel gebezigde term “zelfevaluatie”. En men is ook al snel trots op het feit dat dit sinds 1 of 2 jaar gebruik is. Slechts enkelen laten zich hierbij begeleiden door een derde, helaas!
Alle goede bedoelingen ten spijt, als dit niet wordt begeleid door een derde heeft het naar mijn mening weinig zin. Een paar argumenten hiervoor:
De onderlinge relatie moet meestal nog een paar jaren mee, omwille van de relatie / werkverhouding wordt veel niet benoemd
Vaak kent men elkaar ook vanuit andere netwerken wat aanspreken niet makkelijk maakt
De huidige generatie commissarissen is het nog niet gewend
Het is altijd lastig om een al bestaande situatie te veranderen
Begeleiding door een derde zorgt voor een driehoeksverhouding waarbij de begeleider het aanspreekpunt vormt. Deze persoon kan aanvoelen of iedereen daadwerkelijk zegt wat men na aan het hart ligt. Verder zijn er verschillende werkvormen om op een positieve wijze elkaar te laten inzien dat het toezicht naar een hoger niveau moet. Alleen je best doen is tegenwoordig immers niet meer genoeg!
Evaluatie zou niet een moment in het jaar moeten zijn maar een continue proces. Dit kan op verschillende manieren:
Stel een jaarplan op met daarin ook de waarden en normen waarop men elkaar kan aanspreken
Open houding zodat men elkaar op ieder moment tijdens de vergadering kan aanspreken. Een onderbuik / onplezierig gevoel kan je een hele vergadering bezig houden
Voorbespreken van de agenda voordat de vergadering begint en zonder de bestuurder
Evaluatie na iedere vergadering waarbij sommigen ook nog de mogelijkheid hebben om de bestuurder terug te roepen bij een ontevreden gevoel
Er zijn genoeg voorbeelden (bankensector, woningcorporaties, ziekenhuizen, bouwsector) dat het zelfreinigend vermogen tot de grootste uitdaging behoort van ons mensen en dat hulp hierbij echt de organisatie verder brengt.
In de discussies over alle incidenten bij SNS Reaal, Vestia, ABN Amro, etc komt altijd snel de rol van de toezichthouders aan de orde. Over deze rol is blijkbaar veel onduidelijkheid.
Dit is niet nodig mijns inziens. De toezichthouder is 100 % verantwoordelijk. Wat is anders je legitimiteit als je gaat over de aanstelling van de CEO, controller, meebeslist over de strategie, continue op de hoogte bent over de financiele stand van zaken, etc.
Het moet maar eens afgelopen zijn met het verschuilen achter deze zelf gecreëerde onduidelijkheid!
Dit geldt overigens ook voor de externe toezichthouder. Als er goedkeuring door SNS Reaal is gevraagd voor de aankoop van Bouwfonds Property Finance dan is het nu tijd om je verantwoordelijkheid te nemen.
In sectoren met aparte externe toezichthouders moet er een goed samenspel zijn georganiseerd tussen de externe en de interne Raad. Verantwoordelijkheid van beiden!
Hoe grijzer het gebied, hoe makkelijker manoeuvreren, hoe onduidelijker de verantwoordelijkheden en last but not least; men weet niet meer welke bevoegdheden men wel of niet heeft en men kan of wil geen beslissingen meer nemen. Hier is geen bedrijf ooit beter van geworden!
In de toelichting op het persbericht van SNS Reaal stond precies 1 zin over risico’s!
Er zal een apart comité voor risicomanagement voor het nieuwe SNS Property Finance worden ingesteld met daarin twee leden van de Raad van Bestuur van SNS REAAL en externe deskundigen.
Verder blijft het management van BPF in takt zodat het zichzelf verder kan ontwikkelen maar ……. het gaat wel worden aangestuurd conform de kaders van SNS Reaal.
Behoorlijke tegenstrijdigheden als je bedenkt:
Er is gebleken dat er 3 mensen zaten op risicomanagement en die bovendien niet serieus genomen werden
Property Finance nooit op de risicomanagement vergaderingen verscheen
Bankiers alleen maar meer beloond werden voor de risico’s die ze namen
De CEO alleen maar Durf beloonde
etc
Deze beloften zijn in ieder geval niet in ingelost!
Terwijl de risico’s overduidelijk waren:
Binnen 2 maanden nadat ze geld hadden opgehaald kochten ze Bouwfonds Property Finance, een klassieker! (geld brandt)
SNS Reaal had geen buitenland ervaring terwijl 30% van de portefeuille dit wel was
Ze kochten een portefeuille waar posten in zaten die factor 100 waren die de SNS Reaal mensen gewend waren
Het is naïef te denken dat hoge rendementen zonder risico’s zijn!
Ik vraag me af:
Hoe Risicointelligent was SNS Reaal; niet volgens mij. De leiding voelde niet de gevolgen van hun beslissingen. Dit zijn per definitie gevaarlijke figuren (lees RQ)
Welke tegenkrachten waren? Geen, niet van de mededirectieleden en niet van de RvC
Welke verkopende partij doet dit voor een prijs zodat de investering direct winstgevend is? Een normale minimale terugverdientijd is 3 jaar. Het persbericht doet anders geloven.
Wat kunnen we er van leren:
Loop als bedrijf niet achter de meute aan. Hanteer je eigen strategie! Laten we wel zijn: iedere bank heeft nu hetzelfde probleem, ze zitten allemaal met een vastgoedportefeuille waarop ze flink moeten afschrijven. Dit doel veel pijn en daarom doet met dit maar zeer summier. De grote klap komt nog voor. Mede daarom willen ING, Rabo en ABN SNS graag in de lucht houden
Bij een goede en evenwichtige risicospreiding is het altijd mogelijk dat er een of enkele onderdelen de verwachtingen niet waarmaken
Creëer tegenkrachten! Dit is het meest lastige maar wel noodzakelijk. Duidelijke kaders vooraf opstellen welke risico’s wel en niet acceptabel zijn. Investeringen waarvan je geen verstand hebt is altijd een No-Go. Kijk maar naar Ahold en Unilever, etc. Er zijn genoeg partijen geweest waarvan men kon leren
Achteraf praten is makkelijk
Natuurlijk is het met de feiten voor je eenvoudiger analyseren. De kracht van Risicomanagement is wel dat je dit ook vooraf doet. Hiervoor moet je mensen de gelegenheid geven en hun expertise respecteren. Dit vraagt een open cultuur die gewend is om naar elkaar te luisteren om zo de juiste beslissing te kunnen nemen. Dit vraagt respect voor elkaar rollen, voor zowel de CEO als de Riskmanager.
Een interessante vraag aan toezichthouders is; “Welke opleiding heeft u voor deze functie gevolgd?”
In onze vele gesprekken met toezichthouders (http://ambitieustoezicht.wordpress.com) blijkt dat ongeveer 1 op de 10 commissarissen serieus werkt heeft gemaakt van hun opleiding specifiek gericht op de functie van commissaris. De meeste commissarissen varen op hun ervaring en worden door schade en schande wijs. Voor zo goed als iedere functie in een willekeurige organisatie bestaan functieprofielen en worden hier bovendien opleidingseisen aan gesteld. Waarom dan niet voor Commissarissen?
Een klein onderzoek op het internet wijst uit dat er ook niet zoveel opleidingen worden aangeboden. Natuurlijk zijn er de verenigingen die opleidingen aanbieden, dit betreffen echter veelal de klassieke deskundigheidscursussen. De vraag rijst of dit nog voldoende is gezien de uitdagingen van vandaag de dag.
Mocht ik nog opleidingen vergeten zijn informeer mij hier dan over dan voeg ik ze toe.
Ik vind het een must voor iedere commissaris om zich voor aanvang van een commissariaat zich te laten (bij)scholen op actualiteiten en nieuwe inzichten. Tijd om hier stappen in te zetten lijkt me zo!
Last but not least zou het ook voor een bestuurder verstandig zijn om zich te scholen hoe om te gaan met commissarissen. Juist het onbegrip voor elkaars rol vergroot de kans op conflicten.
Het lijkt zo vanzelfsprekend om (oud) bestuurders te vragen als toezichthouders. Het zijn ook de meest gevraagde personen, ze hebben immers de (bestuurlijke) ervaring. Tegelijkertijd is dit ook de grootste valkuil van (oud)bestuurders. En wellicht is het onbewust wel de reden dat ze gewild zijn bij de huidige bestuurders?
De praktijk wijst uit dat circa 60% van de Commissarissen een bestuurder, oud-bestuuder of directeur is. Dit geldt voor zowel publieke als private organisaties. Kijk naar de gemiddelde RvC van een bank en het % ligt nog hoger. In veel branches is het bovendien ook nog gebruikelijk om RvC leden te hebben die ook nog dezelfde branche ervaring hebben, oud-bestuurder van de organisatie zijn waar ze nu toezichthouder van zijn, bij een concurrent werken of bij een van de financiers.
Waarom maakt dit hun werk zoveel moeilijker?
Lees de boeken De Zwarte Zwaan van Taleb, Het slimme onbewuste van Ap Dijksterhuis en bijvoorbeeld Ons Feilbare Denken van Daniel Kahneman.
Vanuit verschillende invalshoeken gaan de boeken in op hoe mensen kijken naar bepaalde situaties, wat ze wel en bovenal niet zien. Kahneman stelt bijvoorbeeld dat mensen altijd de weg van de minste weerstand bieden. Naarmate de bekendheid van iets toeneemt gaat men meer op de automatische piloot acteren. Taleb gaat met zijn boek in tegen veel van onze denkbeelden, door te beweren dat onze wereld wordt gedomineerd door het extreme, het onbekende en het zeer onwaarschijnlijke en dat we elkaar ondertussen loze praat verkopen door ons te fixeren op wat bekend is en vaak niet of wel gebeurt. Tenslotte neemt Ab Dijksterhuis je mee in zijn redenering dat ons onbewuste stuurt (met een verwerkingscapaciteit die ongeveer 200.000 keer zo groot is als die van het bewustzijn) ons gedrag, ons denken en onze gevoelens en dus daarmee veel dominanter is dan het bewuste.
Conclusie
Gelet op bovenstaande boeken kun je stellen dat mensen die zelf in een bepaalde situatie hebben gewerkt hebben veel gevoel hebben voor de omstandigheden waar je onder moet werken per definitie een lastige klus als toezichthouder hebben. Door hoe je als mens in elkaar zit is er veel begrip voor situaties die je herkent, kijk je met name naar de zaken die als bekend mogen worden veronderstelt en laat je je ook voornamelijk informeren over de zaken die je gewend bent. Sturen op feiten en minder op het onbewuste, dit is je immers nooit geleerd, laat staan om er over te praten.
Wellicht is het een idee om een verplichte lijst van boeken op te stellen die toezichthouders minimaal gelezen moeten hebben om aanspraak te maken op deze serieuze functie?
Het is hoog tijd om de beloning voor de toezichthouder te verhogen! Complexiteit, aansprakelijkheid, tijdsbesteding, schaalvergroting van organisaties, etc zijn allemaal goede redenen. Ik ben het hier volledig mee eens. Te lage beloningen kunnen impliciet vrijwilligheid en daarmee vrijblijvendheid in de hand leiden. Bovendien moet een serieuze en professionele inspanning in verhouding staan tot de verantwoordelijkheden.
Krijgen we er ook betere toezichthouders door? Niet per definitie!
Als je kijkt naar de huidige leden dan is met het curriculum vaak niet zoveel mis. Oud-bankdirecteuren, oud-bestuurders van collega bedrijven, oud-wethouder, altijd wel een accountant, etc.
Gevaar!
Een groot gevaar schuilt er dus in dat we de beloning omhoog doen bij de bestaande leden. Bovendien is er een kans dat we zogenoemde ‘broodcommissarissen’ krijgen. Commissarissen die volledig afhankelijk worden van deze beloning en uit het oog verliezen wat de maatschappelijke drijfveren kunnen zijn.
Het wordt dus de hoogste tijd dat er duidelijke criteria komen waaraan een toezichthouder moet voldoen:
specifieke commissaris opleidingen hebben gevolgd
geschiktheid op kennis/expertise en de juiste (sociale) vaardigheden
toetsing op drijfveren
permanente educatie
multiple branchekennis
actuele kennisniveau
onderdeel van de totale samenstelling van de RvC
Visie op toezicht!
Kortom, alleen de juiste commissarissen beter betalen
Erik van Marle - Blog over risicomanagement 