Erik van Marle – Blog over risicomanagement

www.naris.com

Tagarchief: toezicht


door Een reactie plaatsen

Welke opleidingseisen worden er aan een commissaris gesteld?

Een interessante vraag aan toezichthouders is; “Welke opleiding heeft u voor deze functie gevolgd?”

In onze vele gesprekken met toezichthouders (http://ambitieustoezicht.wordpress.com) blijkt dat ongeveer 1 op de 10 commissarissen serieus werkt heeft gemaakt van hun opleiding specifiek gericht op de functie van commissaris. De meeste commissarissen varen op hun ervaring en worden door schade en schande wijs. Voor zo goed als iedere functie in een willekeurige organisatie bestaan functieprofielen en worden hier bovendien opleidingseisen aan gesteld. Waarom dan niet voor Commissarissen?

Een klein onderzoek op het internet wijst uit dat er ook niet zoveel opleidingen worden aangeboden. Natuurlijk zijn er de verenigingen die opleidingen aanbieden, dit betreffen echter veelal de klassieke deskundigheidscursussen. De vraag rijst of dit nog voldoende is gezien de uitdagingen van vandaag de dag.

Hieronder enkele onafhankelijke mogelijkheden:

Mocht ik nog opleidingen vergeten zijn informeer mij hier dan over dan voeg ik ze toe.

Ik vind het een must voor iedere commissaris om zich voor aanvang van een commissariaat zich te laten (bij)scholen op actualiteiten en nieuwe inzichten. Tijd om hier stappen in te zetten lijkt me zo!

Last but not least zou het ook voor een bestuurder verstandig zijn om zich te scholen hoe om te gaan met commissarissen. Juist het onbegrip voor elkaars rol vergroot de kans op conflicten.

 

 


door Een reactie plaatsen

Must Reads (zeker voor bestuurders) om een goede toezichthouder te worden!

Het lijkt zo vanzelfsprekend om (oud) bestuurders te vragen als toezichthouders. Het zijn ook de meest gevraagde personen, ze hebben immers de (bestuurlijke) ervaring. Tegelijkertijd is dit ook de grootste valkuil van (oud)bestuurders. En wellicht is het onbewust wel de reden dat ze gewild zijn bij de huidige bestuurders?

De praktijk wijst uit dat circa 60% van de Commissarissen een bestuurder, oud-bestuuder of directeur is. Dit geldt voor zowel publieke als private organisaties. Kijk naar de gemiddelde RvC van een bank en het % ligt nog hoger. In veel branches is het bovendien ook nog gebruikelijk om RvC leden te hebben die ook nog dezelfde branche ervaring hebben, oud-bestuurder van de organisatie zijn waar ze nu toezichthouder van zijn, bij een concurrent werken of bij een van de financiers.

Waarom maakt dit hun werk zoveel moeilijker?

Lees de boeken De Zwarte Zwaan van Taleb, Het slimme onbewuste van Ap Dijksterhuis en bijvoorbeeld Ons Feilbare Denken van Daniel Kahneman.

Vanuit verschillende invalshoeken gaan de boeken in op hoe mensen kijken naar bepaalde situaties, wat ze wel en bovenal niet zien. Kahneman stelt bijvoorbeeld dat mensen altijd de weg van de minste weerstand bieden. Naarmate de bekendheid van iets toeneemt gaat men meer op de automatische piloot acteren. Taleb gaat met zijn boek in tegen veel van onze denkbeelden, door te beweren dat onze wereld wordt gedomineerd door het extreme, het onbekende en het zeer onwaarschijnlijke en dat we elkaar ondertussen loze praat verkopen door ons te fixeren op wat bekend is en vaak niet of wel gebeurt. Tenslotte neemt Ab Dijksterhuis je mee in zijn redenering dat ons onbewuste stuurt (met een verwerkingscapaciteit die ongeveer 200.000 keer zo groot is als die van het bewustzijn) ons gedrag, ons denken en onze gevoelens en dus daarmee veel dominanter is dan het bewuste.

Conclusie

Gelet op bovenstaande boeken kun je stellen dat mensen die zelf in een bepaalde situatie hebben gewerkt hebben veel gevoel hebben voor de omstandigheden waar je onder moet werken per definitie een lastige klus als toezichthouder hebben. Door hoe je als mens in elkaar zit is er veel begrip voor situaties die je herkent, kijk je met name naar de zaken die als bekend mogen worden veronderstelt en laat je je ook voornamelijk informeren over de zaken die je gewend bent. Sturen op feiten en minder op het onbewuste, dit is je immers nooit geleerd, laat staan om er over te praten.

Wellicht is het een idee om een verplichte lijst van boeken op te stellen die toezichthouders minimaal gelezen moeten hebben om aanspraak te maken op deze serieuze functie?


door Een reactie plaatsen

Moeten we toezichthouders beter betalen?

Het is hoog tijd om de beloning voor de toezichthouder te verhogen! Complexiteit, aansprakelijkheid, tijdsbesteding, schaalvergroting van organisaties, etc zijn allemaal goede redenen. Ik ben het hier volledig mee eens. Te lage beloningen kunnen impliciet vrijwilligheid en daarmee vrijblijvendheid in de hand leiden. Bovendien moet een serieuze en professionele inspanning in verhouding staan tot de verantwoordelijkheden.

Krijgen we er ook betere toezichthouders door? Niet per definitie!

Als je kijkt naar de huidige leden dan is met het curriculum vaak niet zoveel mis. Oud-bankdirecteuren, oud-bestuurders van collega bedrijven, oud-wethouder, altijd wel een accountant, etc.

Gevaar!

Een groot gevaar schuilt er dus in dat we de beloning omhoog doen bij de bestaande leden. Bovendien is er een kans dat we zogenoemde ‘broodcommissarissen’ krijgen. Commissarissen die volledig afhankelijk worden van deze beloning en uit het oog verliezen wat de maatschappelijke drijfveren kunnen zijn.

Het wordt dus de hoogste tijd dat er duidelijke criteria komen waaraan een toezichthouder moet voldoen:

  • specifieke commissaris opleidingen hebben gevolgd
  • geschiktheid op kennis/expertise en de juiste (sociale) vaardigheden
  • toetsing op drijfveren
  • permanente educatie
  • multiple branchekennis
  • actuele kennisniveau
  • onderdeel van de totale samenstelling van de RvC
  • Visie op toezicht!

 

Kortom, alleen de juiste commissarissen beter betalen

 


door Een reactie plaatsen

Wat zijn de dilemma’s van een toezichthouder?

Binnenkort starten wij met een aantal ronde tafels om de ambities en grenzen van professioneel toezicht scherp te krijgen in het maatschappelijk middenveld. Toezichthouders op zoek naar een nieuwe rol kunnen zich aanmelden op http://ambitieustoezicht.wordpress.com.

Wij dagen u uit!

Het leven van een toezichthouder vandaag de dag is niet eenvoudig. Wij organiseren regelmatig trainingen / intervisies voor zowel toezichthouders als bestuurders en beiden geven aan hoe lastig het is de juiste toon te vinden, vertrouwen te houden, niet te dicht erop te zitten, iets te vinden van je medetoezichthouders, etc.

Wat mij betreft is een dilemma een spagaat tussen uitersten. Tussen deze uitersten zal de toezichthouder zich op een dunne lijn heen en weer moeten bewegen. De ene keer vertrouwen geven, de andere keer controle opzoeken. En dit op een wijze dat niet meteen het woord ontslag valt! Want de ‘open’ bestuurders geven allemaal toe dat uiteindelijk hun hypotheek ook betaald moet worden!!!

Professioneel toezicht! Waar begint dat?

Mijns inzien in ieder geval bij duidelijk zijn naar elkaar. Dit betekent duidelijk waar je voor staat, waar je op let, welk respect er altijd moet zijn, etc. Dit geldt voor zowel de bestuurder als de toezichthouder. Laatst meegemaakt dat de bestuurders de toezichthouders aanspraken op het feit dat ze niet genoeg uitgedaagd werden! Zo hoort het.

Men kan duidelijk zijn op het moment dat de functie word geaccepteerd. Belangrijker is misschien nog wel dat men zaken gedurende de samenwerking continue bespreekbaar kan maken. Daarbij helpt het denk ik dat toezichthouder en bestuurder geen te vriendschappelijke band hebben.

Welke dilemma’s komen we tegen? Mocht je er nog meer weten dan houd ik me graag aanbevolen.

  • controlerend versus collaborerend
  • snelheid versus kwaliteit
  • contraexpertise versus vertrouwen in de rapportages van het bestuur
  • extern toezicht versus belangenverenigingen
  • financieel versus niet financieel
  • strakke richtlijnen versus strategische flexibiliteit
  • ambassadeur versus controleur
  • organisatiedoelstellingen versus maatschappelijke doelstellingen
  • individueel versus team
  • vriendschappelijk versus kritisch
  • integreren in de organisatie versus op afstand
  • beslissingsbevoegdheid versus verantwoording

Voor alle dilemma’s geldt volgens mij dat daaronder broeit of groeit het conflict of het vertrouwen.

Het gaat vervolgens om de houding en het gedrag van zowel bestuurders als toezichthouders hoe zij bewegen over de lijnen van de dilemma’s. Dit is iedere keer anders!

Ps. Vandaag stond er een goede ingezonden brief in het Financieel Dagblad van Marcel Smits http://fd.nl/Print/krant/Pagina/Opinie/710582-1212/toezichthouders-leer-van-amarantis-affaire_bron_fd_krant


door Een reactie plaatsen

Waarom foute bestuurders niet aan risicomanagement doen in hun organisatie?

Inmiddels helpen wij (NAR – www.risicomanagement.nl ) organisaties al meer dan 10 jaar bij het implementeren van risicomanagement. Na alle commotie afgelopen week over de Amarantis Onderwijsgroep en alle andere (semi)publieke instellingen die hierbij genoemd worden krijg ik regelmatig de vraag of dit ook klanten van NAR zijn.

Tot op heden kan ik zeggen: gelukkig niet!

Ik ben de eerste die zal zeggen dat dit niet aan ons ligt. Het ligt echter wel aan de bestuurders die aan het roer staan. Risicomanagement (het maakt niet uit op welke wijze je er als organisatie mee aan de slag bent) brengt transparantie. Mensen gaan vragen naar de belangrijkste risico’s gerelateerd aan de

  1. doelstellingen
  2. belangrijkste stakeholders
  3. interne organisatie

Bij dit expliciete vragen gaan medewerkers altijd weer even nadenken waarom ze de dingen doen zoals ze die doen. Ik heb meerdere keren meegemaakt dat dan ook zichtbaar wordt wanneer bestuurders ‘niet begrijpbare’ beslissingen nemen. Het is voorgekomen dat onze opdracht daarna snel en voortijdig werd afgebroken.

Als adviesorganisatie sta je dan ook in een duivels dilemma! Maar waar kun je heen? Wat mag je? Wellicht iets voor een volgende blog(ger)?

Met name de vragen over de belangrijkste stakeholders geven veel inzicht. Welke belangen zijn er over en weer, waarom zijn dit de belangrijkste stakeholders, wie is er van afhankelijk, welke alternatieven zijn er, wie onderhoudt de contacten, of dit ook meerdere personen zijn, etc. Er zijn een heleboel vragen die naar boven komen als er wordt doorgevraagd op onduidelijkheden. De mate waarin er wordt doorgevraagd zegt veel over de openheid van cultuur in de organisatie. In een open cultuur waarin men elkaar durft aan te spreken kan het mijns inzien niet voorkomen dat bestuurders meerdere leaseauto’s hebben en allerlei andere privileges. Zaken waarbij mensen met een normaal referentiekader zich afvragen of dit nog past en uit te leggen valt.

Dit is precies de reden waarom risicomanagement geen hype is gebleken. Maar een expliciete managementtaak die expliciet benoemd moet worden om aan elkaar zichtbaar te maken welke risico’s er gelopen worden. Risicomanagement is gegaan van het berekenen van risico’s naar aanspreekbaarheid. Beiden zijn nodig om zicht te krijgen op de belangrijkste risico’s maar zonder aanspreekbaarheid zeggen de cijfers niks.

Cijfers liegen niet maar leugenaars rekenen wel!


door Een reactie plaatsen

Goed toezicht houden vraagt een visie!

Van horen zeggen: het komt steeds minder vaak voor dat toezichthouders de vergaderstukken pas tijdens de vergadering open maken.

Toezicht houden is serieuze business geworden en daarmee een beroep. Dit vraagt meteen om meer professionaliteit. Hoe lastig is het om slechts 6 keer per jaar bij elkaar te komen en dan over de belangrijkste zaken van de organisatie mee te beslissen. Dit vraagt om visie, een goede voorbereiding van de vergadering, zicht op de omgeving, de belangrijkste stakeholders, de performance van de organisatie, het vermogen om te anticiperen, etc.

Welk kader is dan een minimaal vereiste?

  • Informatievoorziening; welke informatie heeft men nodig en van wie?
    Veel raden van toezicht beperken zich tot de management informatie die men aangeleverd krijgt van de organisatie. Management informatie is tegenwoordig meer verantwoording dan dat het mogelijkheden biedt om te anticiperen. Toezichthouden is vooruitzien. Het is belangrijker dat men meedenkt over hoe we de komende jaren gaan managen dan dat we weten hoe de afgelopen jaren zijn gegaan. Er is veel informatie beschikbaar; externe toezichthouders, stakeholder analyses, brancherapporten, trendanalyses, etc.
  • Governancecode; deze codes geven richtlijnen, welke zijn belangrijk voor uw organisatie?
    De governancecodes geven richtlijnen op hoofdlijnen. Bijvoorbeeld; de bestuurder draagt zorg voor adequate risicomanagement- en beheersytemen. Wat betekent dit concreet. Heeft u de discussie met de directeur hoe hier invulling aan wordt gegeven?
  • Legitimering; aan wie legt de RvC verantwoording af?
    Bij private bedrijven zijn dit de aandeelhouders. In het (semi)publieke bestel is dit een prangende vraag. Een duidelijke visie hierop helpt. Men kan bijvoorbeeld verantwoording afleggen aan de belangrijkste stakeholders, aan zichzelf, aan de externe toezichthouder?
  • Regie; hoe regiseert de RvC de samenwerking met andere toezichthouders en stakeholders?
    Vooraf bepalen welke rol je inneemt ten opzichte van andere toezichthouders kan helpen op momenten dat het spannend wordt. Wat doe je met welke informatie van anderen? Hoe vaak spreek je de belangrijkste klanten?
  • Risicohouding; Welke risicohouding hanteert de RvC?
    Echt een onderschoven kindje in discussies tussen directie en RvC. Men vind het blijkbaar heel moeilijk om regelmatig vast te stellen hoeveel risico de organisatie mag lopen om haar doelstellingen te behalen. En dan niet alleen in financiele zin maar ook op gebieden als imago, veiligheid, kennis en kunde, etc.
  • Samenwerking met het bestuur?
    Hoe wil men samenwerken? Waar spreken we elkaar wel op aan en waar niet? Als men de evaluaties leest van grote sportprestaties van bijvoorbeeld de hockeydames dan ligt een deel van het succes in de afspraken vooraf. Hoe gaan we met elkaar om, wat accepteren we wel en niet, hoe spreken we elkaar aan?

De organisatie een topprestatie laten leveren doet niemand alleen!

Bovenstaande kaders komen binnenkort in een aantal ronde tafels ter sprake, georganiseerd door het Zijlstra Center. Voor meer informatie en aanmeldingen verwijs ik jullie naar

http://ambitieustoezicht.wordpress.com

 

 


door Een reactie plaatsen

Bestuursbesluit of MT besluit?

Wie neemt de besluiten bij jullie? De bestuurder of het MT?

Hoe staat het in de besluitenlijst die naar de RvC gaat? Heeft de RvC het ‘gevoel’ dat de bestuurder heeft besloten of dat het een gedeeld MT besluit was?

Zeer relevante vragen in deze tijd waarin de RvC zich steeds meer zorgen maakt over hoe zij hun toezicht kunnen invullen en sterker nog, op welke informatie ze kunnen vertrouwen.

Opvallend

Wat mij opvalt is dat binnen veel corporaties hier niet over is nagedacht. Men vind het heel vanzelfsprekend, en niet in de laatste plaats de bestuurder zelf, dat de bestuurder de uiteindelijke beslissing neemt. Hij/zij gebruikt het management als adviseurs maar kan eenvoudig hun advies naast zich neerleggen. Het vervelende van deze situatie is dat in dit geval de RvC niet meekrijgt hoe belangrijke beslissingen tot stand zijn gekomen. En helaas, de praktijk wijst uit dat de grootst mogelijke incidenten zijn veroorzaakt door besluiten van maar enkele (1 of 2) personen.

2 bestuurders?

Er gaan in corporatieland steeds vaker stemmen op om vanaf een bepaalde omvang 2 bestuurders aan te wijzen. Door dezelfde hiërarchische positie zou reflectie eenvoudiger zijn en zou dit dus leiden tot betere besluitvorming. Ik denk zeker dat dit in een aantal gevallen gaat helpen. Al is het maar om zonnekoning gedrag te voorkomen binnen organisaties waarin het MT niet gewend is om tegenspraak te bieden. MAAR, 2 bestuurders is nog steeds veel minder dan een voltallig MT waarin meerdere expertises zijn vertegenwoordigd.

Verantwoordelijkheid

Een belangrijk voordeel van het MT verantwoordelijk te maken voor de besluitvorming is het gevoel dat de RvC krijgt bij de besluitvorming. Vanzelfsprekend naast het feit dat de besluitvorming waarschijnlijk beter is door de meerdere brillen aan tafel.

Nog belangrijker is het voordeel dat het MT de verantwoordelijkheid meer gaat voelen. Zit je er als afgevaardigde van de afdeling of voel je integrale verantwoordelijkheid? Denk je in het belang van de organisatie?

Ik heb hier wel eens vaker geschreven dat het MT tot nog toe goed wegkomt bij de incidenten die breed uitgemeten worden in de krant. Dit gaat dan wel veranderen! Is dit erg? Nee, wat is nou een manager die geen risico’s mag of kan of wil nemen?

Hoe gaat dit bij jullie in de organisatie?

PS: het argument dat hierdoor alles een Poolse landdag wordt is snel op te lossen door intern af te spreken over welke zaken besluitvorming door het voltallige MT noodzakelijk is.


door 1 reactie

Wordt het niet eens tijd om de samenstelling van de RvC te veranderen?

Vraag u zich ook wel eens af waarom:

  • Veel RvC’s een individueel karakter hebben?
  • De samenstelling van de RvC qua kennisgebieden de organisatie volgt?
  • Er financiële kaders worden afgesproken waarbinnen de bestuurder mag opereren?

Kortom, waarom meebesturen en toezicht houden een continue gevecht is als beide organen naar hetzelfde kijken?

Individualisme

Als je aan de top hebt gestaan, jarenlang wethouder bent geweest, of raadslid, altijd op bestuurdersniveau hebt geopereerd, kun je dan nog iets bijleren? Is er een innerlijke drive om aan bijscholing te doen? Zomaar wat opmerkingen waarvan ik mij afvraag of dit invloed heeft op hoe een RvC opereert? Is een oud-bestuurder per definitie een goed toezichthouder? Of vergt dit andere vaardigheden? Ander ego wellicht?

Mensen op bestuursniveau hebben gewerkt zijn daar vaak gekomen doordat ze over bepaalde karaktereigenschappen beschikken. Eigen visie, sterke eigen mening, besluiten durven nemen, etc. Als we op deze wijze naar een RvC kijken wordt het op voorhand al lastig om van dit soort personen een team te smeden dat gezamenlijk toezicht moet houden. Er is een grote kans dat iedereen dit doet vanuit de eigen expertise / visie. Niet voor niets dat sommige bestuurders zeggen: ‘I have to choose my battles”. Je hebt dan geen 1 toezichthouder maar 5!

Het gevaar ligt op de loer dat ieder RvC lid zijn ‘eigen onderwerp’ krijgt. Toezicht verdeeld naar kennisgebieden.

Kennisgebieden

Laten we als voorbeeld de financiële verantwoording eens pakken. De meeste organisaties hebben een afdeling financiën welke bestaat uit mensen die hier verstand van hebben. Aan het hoofd staat een manager en daarboven vaak nog een CFO of directeur financiën. Steeds meer organisaties hebben ook een controller die nog eens meekijkt en bovendien hebben we nog de internal auditor die de organisatie regelmatig controleert. Tenslotte is er nog de externe accountant en is er veel wet- en regelgeving waaraan de organisaties nog moeten voldoen. Wat kan de (oud)accountant vanuit de RvC nog toevoegen?

Voor veel kennisgebieden geldt het bovenstaande. De voorzitter van de RvC is vaak een oud bestuurder. Deze heeft immers veel bestuurlijk inlevingsgevoel. Er zit iemand in met verstand van de branche, van juridische zaken, HR beleid, etc. Eigenlijk is de RvC net zo opgebouwd als het MT van een organisatie.

De belangrijke vraag die mijns inziens zich opdient in het huidige bestel is of dit de gewenste samenstelling is? Op nog een extra controle zitten stakeholders (maatschappij / aandeelhouders ) niet te wachten.

Het grootste Risico van deze situatie is dat hierdoor de verantwoordelijkheid over het functioneren van de organisatie onbedoeld / onbewust gaat zweven tussen de bestuurder en de toezichthouder. Immers, beiden zijn betrokken, beiden kijken elkaar aan. De vele incidenten uit het recente verleden zijn hier reeds het bewijs van.

Wat kan er veranderen?

Is het mogelijk een RvC samen te stellen met meer oog voor cultuur, houding, gedrag, functioneren van de organisatie, gezondheid van de organisatie? Meer oog voor zaken als:

  • is de organisatie met de juiste prioriteiten bezig?
  • gaat men de doelstellingen realiseren? en op tijd?
  • zitten de mensen op de juiste plek?
  • wordt er aandacht geschonken aan integriteit, leren van fouten?
  • hoe gaat de organisatie om met stakeholders?
  • is de organisatie alert op onverwachte gebeurtenissen?
  • etc.

Als er meer op dit soort zaken wordt gelet en minder op ‘simpele’ bedrijfskundige processen waarvoor de bestuurder als verantwoordelijke is aangesteld, dan wordt toezicht houden ook eenvoudiger. Rollen worden weer helder en kaders niet alleen financieel. De RvC zal ook veel meer als een team moeten gaan functioneren omdat deze ‘soft controls’ veel meer aan discussie en interpretatie onderhevig zijn dan een jaarverslag.

Kader

Vragen die kunnen helpen om een kader vast te stellen zijn:

  • wat voor soort organisatie willen we zijn;
  • welke mensen werken er bij ons;
  • waar staan we over 3 jaar;
  • hoeveel risico willen we lopen om onze doelstellingen te realiseren;
  • wat voor risico willen we lopen;
  • wat willen we dat ons absoluut niet overkomt;
  • etc.

Het is mijn stellige overtuiging dat de verantwoording over dit soort zaken vele malen lastiger is voor een bestuurder dan de huidige wijze. Nu wordt de managementrapportage doorgestuurd en allerlei andere informatie uit de systemen van de organisatie waardoor het voor de toezichthouder bijna onmogelijk wordt om door de bomen het bos te zien. De bestuurder heeft altijd volledig geïnformeerd.

De belangrijkste informatie komt uit de ‘niet-systemen’ van de organisatie!


door Een reactie plaatsen

Risicomanagement; Middel of Doel?

Er zijn inmiddels zeer veel organisaties die ooit een start met risicomanagement hebben gemaakt. Ooit een start? Het blijkt dat risicomanagement implementeren, het onderdeel laten uitmaken van het DNA van de organisatie, nog niet net zo eenvoudig is. Het heeft veel paralellen met kwaliteitsprojecten. Veel van deze initiatieven zijn ook beland op de afdeling kwaliteit, met kwaliteitsmedewerkers die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van dienstverlening…….terwijl ze geen onderdeel uitmaken van het primaire proces.

Een van mijn eerste opmerkingen is dan ook dat het implementeren van risicomanagement geen project is! Het heeft geen kop en geen staart. Geen kop omdat veel organisaties onbewust of bewust maar zeker niet expliciet informatie over risico’s meenemen in hun besluitvorming. Geen staart omdat de implementatie pas een succes is als het overdenken van risico’s onderdeel is van de normale bedrijfsvoering van iedere medewerker in de organisatie. Dit betekent nogal wat:

  • alle lagen in de organisatie hebben een rol;
  • men moet elkaar scherp houden door te vragen naar risico’s;
  • informatie over risico’s is te vinden in project-, management-, kwartaal-, jaar- en investeringsrapportages;
  • het risicoprofiel is altijd actueel;
  • men ziet het niet als meer werk maar als onderdeel van het werk!

Op deze wijze is risicomanagement geen doel maar een middel om te komen tot: betere besluitvorming, betere verantwoording, inzicht in beheersing, inzicht in verantwoordelijkheden, de mogelijkheid om meer risico te nemen, etc.

Dit realiserende beseffen veel organisaties dat de huidige risicoprofielen ook snel schijnzekerheid kunnen geven en juist wantrouwen kunnen oproepen bij stakeholders. Immers, niets is zo frustrerend als stakeholder (bank, financier, toezichthouder, klant, samenwerkingspartner, etc) wanneer informatie over belangrijke risico’s niet up te date is en niet uniform en vergelijkbaar. Belangrijke gebeurtenissen wachten dan ook niet op de volgende risicosessie, zoals veel controllers wel eens denken. Wij doen actief aan risicomanagement; 2 keer per jaar een sessie waarin we alles nog eens updaten is een veel gehoorde uitspraak waarbij de goede stakeholders vraagtekens zetten.

Hoe pak je het pragmatisch op:

  • maak het onderdeel van de dagelijkse verantwoording van iedereen;
  • verwijs er naar in beoordelingsgesprekken;
  • zorg voor een cultuur waarin er gevraagd wordt naar risico’s;
  • zorg dat de juiste mensen (bijvoorbeeld projectleiders) facilitators worden om risico’s op te halen bij de experts;
  • koppel het aan alle uitdagingen waar een ondernemer / onderneming voor staat.

Met risicomanagement als middel kun je doelen verwezenlijken!


door Een reactie plaatsen

Veroorzaakt u als bestuurder of toezichthouder wel eens een risico?

Recentelijk kwam ik de uitspraak tegen ‘choose your battles’. Dit sloeg op de ‘gevechten’ die een bestuurder voert met de leden van de RvC. Opmerkelijk of gebruikelijk?

MIjns inziens opmerkelijk. Het besturen van een organisatie en het toezicht erop houden behoort een radarwerk te zijn waarin alles met elkaar samenhangt (Goos Minderman, hoogleraar Public Governance VU Amsterdam). De betere macht en tegenmacht -ook wel checks en balances- genoemd moeten volgens mij niet uitgelegd worden in een harder gevecht tussen toezicht en bestuur. Dit is echter wel wat je snel zou kunnen opmaken uit alle stukken die op dit moment verschijnen over Governance. Bovendien wordt dit bevestigd door mijn dagelijkse praktijk,  de vergaderingen met de RvC worden harder, men zit er meer bovenop, meer uitleg, minder vertrouwen lijkt het adagium.

Wat mij opvalt is dat de RvC vaak geen team is. Vaak functioneren ze als individuele leden met elk hun eigen stokpaardje. Het grote risico hiervan is dat de bestuurder inderdaad de ‘battles’ kiest, afhankelijk van de gevoeligheden in de RvC. Of dit ook de juiste beslissingen zijn voor de organisatie is de vraag. Een ander risico is het zwalkende beleid. Als iedere keer gekozen wordt op basis van persoonlijke voorkeuren / individuele overtuigingskracht wordt het lastig om de organisatie haar doelstellingen te laten behalen. De RvC kan hier iets aan doen!

Functioneer als een team. Dit betekent dat de RvC gezamenlijk antwoorden formuleert op vragen als: Waar houden we toezicht op? Waarover geven we advies? Hoe geven we hier invulling aan? Waar moet ons advies terugkomen in de besluitvorming? Hoe geven we invulling aan de werkgeversrol?  Maak dit soort zaken ook bespreekbaar met de bestuurder zodat iedereen weet wat waarmee bedoelt wordt. In het begin kan het ook helpen door expliciet in de vergadering te benoemen welke rol op dit moment vervult wordt. Zo wordt voorkomen dat de verschillende rollen die een RvC heeft een groot grijs gebied veroorzaken waarin zowel de bestuurder als de RvC onbewust in de veronderstelling verkeert dat….. Een voorbeeld is de goedkeuring die de bestuurder ontvangt om een project, ondanks tegenvallers, toch door te zetten. Wat voor goedkeuring behelst het hier???

De bestuurder kan er ook wat aan doen! Snel en pro-actief de relevante informatie verschaffen. Niet een kopie van de managementrapportages maar wees duidelijk over de onderwerpen waar advies van de RvC / sparringpartners noodzakelijk voor is. De bestuurder is eindverantwoordelijk maar moet wel verantwoording afleggen dat de juiste doelstellingen met de juiste activiteiten en producten worden gerealiseerd. Met derivaten is niks mis, maar als winstgenerator voor een corporatie moet je er als RvC grote vraagtekens bij zetten.

Naar mijn mening zouden de RvC en het bestuur in zijn gezamenlijk functioneren meer als een team moeten opereren. Het belang van de organisatie voorop. Vanzelfsprekend komen dan de vragen aan bod die minder gaan over de inhoud maar meer over de koers: Doen we de goede dingen, doen we ze goed, hebben we de goede mensen, met het juiste gedrag, etc.

Kan er een team gesmeed worden van mensen die hooguit 6 keer per jaar bij elkaar komen? Lastig, kijk maar naar het Nederlands elftal. Goede voorbereidingen, de juiste selectie van personen en regelmatig oefenwedstrijden zijn noodzakelijk om in finales te komen. Wellicht dat de RvC hier een voorbeeld aan kan nemen. Gezamenlijk vergaderingen voorbereiden, de juiste selectie, de opvraag van de goede strategische informatie, goede vastlegging van besluiten, etc. zorgen ervoor dat er een team ontstaat. Vaker bij elkaar komen of langer zijn de moeite van het overwegen waard.

De battles van de organisatie tegenwoordig zijn te ingewikkeld om daar een interne strijd aan vooraf te laten gaan.